EPC项目风险管理研究和对策.docVIP

EPC项目风险管理研究和对策 　　摘要：EPC承包项目在施工过程中存在较多的不确定因素和风险，这样就会在很大程度上影响其进度、质量、安全和成本目标的实现。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。本文就EPC项目风险管理进行研究。 　　关键词：EPC 项目 风险管理 　　引言：总承包项目管理模式的风险风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性，工程总承包是一项充满风险的事业。据统计，发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而，在工程承包过程中分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免风险和减轻风险，甚至转化风险为收益，关系到企业的生存和发展。通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：制定不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。 　　EPC项目的特点 　　由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因此它与其他项目相比有其自身的特点： 　　规模大：因为EPC项目都是一些大型的建设项目，比如公路、港口、电站、石化工厂、冶金等，涉及到工程的设计、设备的采购和建设施工、整个项目的试运行，因此一般来讲，项目的规模都比较大。 　　周期长：EPC项目从立项开始到项目竣工验收以后并交付业主使用的时间一般为三到五年，有的长达十到十五年或更长。 　　涉及面广：EPC项目所涉及的利益相关者多，关系复杂，特别是一些国际工程项目。 　　总价固定：按照FIDIC合同条款，EPC项目的一般采用项目总价固定的合同方式。 　　风险高：EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险，所以总承包项目风险控制的难度必然更大。 　　EPC项目风险因素研究 　　1）在投标阶段，国内设计院所无法在短时间内理解、消化国外设计标准和规范以及施工规范，导致投标的技术方案或初步设计方案只能按中国标准和规范进行并作为投标文件递交给业主。在投标阶段对业主要求、工程数量和设备选型等方面理解的差异，给中标后的设计、采购和施工埋下了隐患。 　　2）在设计阶段，不能按照国外的标准和规范进行设计，递交的图纸无法满足合同要求，返工、批准延迟等现象频发，导致总承包企业无法进行相应的采购和施工。在有些项目上，总承包企业被迫将国内设计院所更换为国外设计咨询公司，改变了投标报价的基础条件和实施方案，项目出现了巨大的风险敞口。 　　3）在EPC项目设备选型阶段，片面地理解国外的标准和规范，忽视工程所在地区或国家的差异以及合同的具体技术标准、技术参数要求，投标阶段使用国产设备，而在设计阶段发现国产设备无法满足技术要求，不得不从欧美或第三国进口时，设备实际采购成本与投标价格出现差距，导致设备采购成本的增加，形成项目的亏损。 　　4）在施工阶段，施工企业在项目初期无法按照国外施工标准和规范进行施工，延误了工程进度，并导致施工成本的增加。 　　第一，总承包企业无法将设计、采购和施工的整体优势进行整合，无法发挥总承包企业实施EPC项目的整体优势。在中方企业组成联合体或联营体实施EPC项目过程中，各企业只顾自身利益，联合体没有发挥一加一大于二的作用，相反地出现了一加一小于二的现象。 　　5）设计管理失控或疏于管理，总承包企业无法控制设计，设计后的工程数量、项目成本大大高于投标报价时的估算，形成巨大的量差，并导致巨大的价差，造成项目亏损。 　　6）采购管理失控或疏于管理，合规经营的理念和制度亟待建立。 　　7）施工过程管理的人为管理色彩过浓，企业亟待建立系统化、制度化的管理模式和体系。 　　8）企业对EPC项目的风险认识不足，亟待建立EPC项目风险评估体系和制度。 　　EPC项目风险管理的对策 　　1.建立和健全风险评估和管理体系 　　EPC项目的风险贯穿了从投标、设计、采购、施工、试运行直至交付业主使用的全过程，企业应在建立风险评估体系时，使用国际上先进的风险管理工具，建立项目风险模型，实时评估、管理和控制项目风险，始终使项目风险处于可控状态之下，避免风险的累积，及时识别、评估和化解风