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A公司人力资源管理体系优化和设计 　　摘 要 本文运用人力资源相关理论知识重点就A公司的现状进行了分析，并从岗位体系与定岗定编、薪岗匹配机制、绩效考核机制以及薪酬分配机制四个方面对人力资源管理体系进行优化与设计，帮助企业提升人力资源管理水平，实现持续、健康、快速发展。 　　关键词 人力资源管理 岗位体系与定岗定编 薪酬绩效 　　一、当前A公司人力资源管理体系面临的主要问题 　　A公司是由一家省属国有企业联合社会资本共同发起设立，主要为大型企业、资产证券化增信以及为企业债券、集合票据、信托产品等各类金融产品交易提供融资担保服务。近年来，该公司的业务及机构、岗位、人员等薪酬要素均发生了巨大的变化，公司现行的人力资源管理体系已经无法适应新形势下企业发展的需要，一定程度上影响了企业的改革创新发展。为此，本文拟从岗位体系与定岗定编、薪岗匹配机制、绩效考核机制以及薪酬分配机制四个方面对人力资源管理体系进行优化与设计。 　　二、新的岗位体系与定岗定编方案 　　定岗定编是人力资源管理的基础性工作，也是控制工资总额和人工成本的前提。 　　（一）新的岗位体系 　　公司现行岗位体系分为管理岗位和业务岗位。其中管理岗位包括公司中层副职（部门副经理）、公司中层正职（部门经理）、公司总经理助理、公司中层副职（副总经理、财务总监等）、公司中层正职（总经理、董事长）5个级别。业务岗位分为基本工资岗位体系和浮动工资岗位体系两个体系：一是基本工资岗位体系为助理职员至高级业务经理（5），一共15个岗位级别；二是绩效工资岗位体系为12级岗位至1级岗位，一共12个岗位级别。 　　根据公司当前的组织架构，新的岗位体系拟优化为：管理岗位设置不变，基本工资岗位体系设置不变（基本工资改革前），浮动工资岗位体系精简为3个序列，每个序列设置5个级别，总的岗位体系合计4个序列A～D，每个序列1～5级。在对外业务往来中，业务岗位以新的浮动工资岗位体系统一指代岗位名称。 　　（二）岗位定编标准 　　管理岗位的定编标准：总经理助理及以上高层管理人员的编制由上级公司确定；???经理助理以下中层管理人员的编制根据公司组织架构和业务板块的实际情况而定，公司提出编制方案，上级公司审核批准。 　　业务岗位的定编标准：1～2级岗位严格控制、3～5级岗位据实设置，其中1级岗位控制在部门人数的10%左右，2级岗位控制在部门人数的20%左右，1～2级岗位没有适合人选的可以空缺，宁缺毋滥。（见表1） 　　三、新的薪岗匹配机制 　　公司现行的浮动工资岗位系数与基本工资岗位级别挂钩，随基本工资岗位晋级而晋级，如助理职员至高级职员分别对应12～6级岗位，对应岗位系数为0.1～0.7；高级职员以上也保持类似对应关系，但因历史原因目前差异较大。总体上浮动工资与实际从事的工作岗位与业绩表现关联不大，体现了一种因人定级、薪随人走的思想，客观上造成多年变动之后，员工的薪酬级别和岗位系数与当前岗位差异较大的现象。 　　优化后拟将绩效系数与基本工资岗位级别脱离，所有员工的岗位级别重新核定，匹配新的绩效系数；岗位级别和绩效系数每年主要根据工作业绩进行动态调整，可上可下，充分体现绩效与岗位匹配、收入与业绩挂钩，以岗定级、薪随岗变的原则。具体如下： 　　（一）岗位等级的初次定级 　　各部门负责人根据现有人员配置和职责分工，重新编制各岗位的《岗位说明书》，在此基础上采取公开竞聘、双向沟通、民主评议等办法，提出本部门人员定岗定级方案，经公司总经理办公会研究批准，公示3??工作日后生效。采用公开竞聘形式的，竞聘方案报公司人力资源部备案，由部门分管领导、部门负责人牵头实施。 　　（二）岗位等级的动态调整 　　第一，员工的岗位级别每年年初动态调整一次，由部门负责人综合评估员工上年工作业绩和整体表现，结合部门人员异动情况提出意见，公司总经理办公会批准，绩效系数随岗位等级动态调整。需要采取公开竞聘形式进行动态调整的，竞聘方案报公司人力资源备案，由部门分管领导、部门负责人牵头实施。 　　第二，连续3年岗位动态评级不下降，且连续3年年度考核优秀的，岗位级别自动上调一级，上调后的级别为2级及以上的，不占用原岗位级别编制；上调前已经为1级的，岗位等级保持不变，基本工资提升3档。连续2年考核基本称职或当年考核不称职的，岗位级别自动下调一级；其中第二年动态评级已经下调的，不再重复下调。 　　四、绩效考核机制优化 　　（一）月度绩效考核：实发月度绩效=应发月度绩效MP*月度绩效考核分数/100-个人所得税 　　第一，在月度绩效考核中，强化公司年度财务预算和年度重点工作任务的目标责任书签署与指标分解，严格按照分解进度进行考核，增加量化考核因素，减少主观评分因素，以考核结果全额挂钩月度绩效工资。 　　第二，月度考核