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内资零售企业采购联盟和供应策略最优分析 　　摘要：内资零售企业建立战略联盟的动机是应对市场中激烈的竞争，建立采购联盟使内资零售企业的议价能力增强，采购价格下降，采购成本下降，企业利润空间扩大，增强企业竞争力。供应商根据零售企业的采购数量而采取的差别性价格，也使得其实现策略最优。 　　关键词：零售业；采购联盟；差别价格 　　中图分类号：F273.7文献标识码：A文章编号：1002-3100(2008)01-0135-03 　　 　　Abstract: The retail trade domestic capital enterprise alliance establishment strategy alliance motive is to deal with the drastic competition in market, establishing the purchase alliance to make the retail trade domestic capital enterprises hegotiated price ability to strengthen, causes the purchase price to drop, causes the purchase cost to drop, corporation profit space enlarge, enhances enterprises competitive ability. Suppliers gap price, also causes its realization strategy to be optimal strategy. 　　Key words: retail industry; purchase alliance; gap price 　　 　　1背景 　　 　　目前市场竞争环境日趋激烈，企业之间虽然存在竞争对立，但是同时也存在着共同利益。竞争企业在某一方面双方利益和目标上达成一致时，就拥有进行局部合作的基础[1]。据统计，世界500强中有百分之六十的企业采用了战略联盟形式，美国国内及跨国性的战略联盟每年也以25%的速度增长[2]。 　　我国零售业按照经营区域范围来划分，主要包括以家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头；内资零售企业以华联、物美为代表的全国性的本土零售企业，以新一佳、人人乐为代表的区域性零售企业。无论从资金、人才，还是规模等方面来看，内资零售企业都处在弱势地位。麦肯锡甚至大胆预测：在未来3年至5年内，中国60%的零售市场将由3家至5家世界级零售巨头控制，40%的市场由内资零售企业控制，其中，30%的市场将由全国性的零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售企业手中。尽管这仅仅是一种大胆的预测，但不得不承认的事实是：未来中国的零售业将会形成一个以全球性零售企业垄断竞争的局面，内资零售企业将会面临严重的生存危机[3]。 　　零售企业货源供应问题上，在中国，各大生产商供应商是将零售企业分级管理的[4]。根据供货量的不同，级别由高至低为GKA（全球重点客户）、IKA（国际重点客户）、NKA（全国重点客户）和LKA（地区重点客户），给以特殊的价格和特别的促销活动以及特殊的后台费用。 　　在外资零售企业大踏步圈地布局之际，内资零售企业迫于生存压力也不得不加快了扩张步伐。目前我国内资零售企业几乎都采取收购的办法实现扩张。内资零售企业的全国扩张之路毕竟不是一帆风顺的，内资零售巨头在全国各地的迅速扩张中，部分也陷入了资金短缺，进退维谷的困境。 　　现有研究文献主要集中于对零售企业的并购扩张上，大多零售企业主要也是采取并购扩张的办法，本文试图从企业联盟的角度研究内资零售企业联合采购，从博弈论的角度分析内资零售企业联盟的战略及现实意义，进而分析其对中国零售企业联盟的意义。 　　 　　2内资零售企业联盟的战略及现实利益分析 　　 　　战略联盟是指两个或两个以上的企业通过共享资源以改进其竞争地位和绩效的合作性安排。即两个或两个以上的企业同意合作某一特定的任务。建立联盟不仅是为了获得直接的经济收益，更重要的是使双方企业能够抵挡竞争，而且也对其它企业施加更大的竞争压力，特别是在有限的资源和有限伙伴的市场[5]，联盟企业间能够进行较为良性的竞争。 　　2.1建立联盟的战略目标 　　Doz等人指出，环境的变化是企业联盟形成的基本条件，这些变化包括政府的新政策、市场的快速变化等。企业建立联盟是为了节约交易成本。Gulati认为，企业结成战略联盟是为了共同的利益，通过新组织形态的优势，达到“1＋1＞2”的目的[6]。当企业从联盟获得的预期收益大于建立和管理联盟的成本时企业就会建立战略联盟[7