宏远空调公司绩效评价实践问题和对策.docVIP

宏远空调公司绩效评价实践、问题与对策 　　[摘要] 绩效评价机制流于形式一直是令管理者头痛的难题。本文以宏远空调为案例，分析绩效评价机制容易流于形式的深层次原因，指出评价指标和标准设计不合理、监控体系缺位,以及动力机制缺失是影响绩效评价机制实施效果的重要因素。 　　[关键词] 绩效评价 评价指标 动力机制 　　 　　一、宏远空调销售系统绩效评价的实践与演进 　　宏远空调股份有限公司创建于1993年，总部位于某三角洲工业重镇，是一家以家用和商用空调生产、销售为主的大型现代化企业集团。 　　1.人性化的评价方式 　　2003年之前，全公司没有正式的绩效评价制度，取而代之的是“人性化”的激励方式。公司的总经理是一位目标导向很强、懂得激励员工的领导，每年财务结算年度，他会根据销售部门的业绩给予充分的奖励，主要的参考指标是销售额。当时空调行业正处于高速发展期，而宏远空调在市场地位上还处于“追兵”的位置，因此销售额成为了奖励主要的依据。也正是以销售额为导向的激励方式极大的促进了公司销售额的增长，从1997年到2003年期间，公司销售额的平均增长率达到了94%。然而，随着市场经营环境的变化和公司经营规模的不断扩大，单以销售额为导向、人性化的激励机制已不能适应和满足企业发展的需要。因此，公司决定在销售系统中引入正式的绩效评价体系，完善对销售系统的激励机制。 　　2.评价体系雏形 　　2003年，公司在销售体系中率先引入绩效评价制度与激励机制，从“人性化”的管理向“制度化管理”迈出了关键的一步。最初对销售系统的评价机制以三大指标为主，分别是“年度销售指标”、“年度利润指标”和“综合管理指标”，其权重分别是45%、35%和20%，其中综合管理指标包含人才培养、市场占有率、应收帐款控制和市场风险控制。从三类指标的权重可知，当时的考核还是以销售额为主，但已充分的考虑到利润指标和综合管理指标的重要性。同时，公司在评价体系中引入了“末尾淘汰”机制，对销售经理实行末尾淘汰，连续三个月绩效考核综合得分排在倒数前三位的将被淘汰出局。该机制使得销售经理的压力倍增，而这种压力最终转化为了动力，激发了他们的潜能，促使他们尽最大努力去实现销售额和利润指标。从新机制的实施情况来看，评价机制不但极大的提高了销售系统人员的积极性，促进了销售额的快速增长（2004财务年度销售额的增长率为55.5%），也提高了销售系统的管理水平。这表明综合评价体系相对于单一的以销售额为主的评价方式更为科学、合理。 　　3.评价指标随市场而调整 　　到2005年，空调市场已逐渐趋于饱和，竞争进一步加剧，各大空调厂家为争夺市场展开了新一轮的竞争。为了进一步扩大市场份额，巩固市场地位，公司采取了市场份额领先战略。在新战略的指导思想下，公司对销售系统的评价指标也进行了调整，从上年度的三大指标调整为“市场占有率”和“销售额”两项指标，评价的重点从综合指标转向了市场占有率指标，评价的目标更为明确。评价指标具有很强的导向性，评价指标调整后，销售人员努力的方向也发生了明显的变化。从效果来看，以市场占有率为主的评价机制促进了市场份额的增长，实现了公司预期的市场占有率目标，公司的市场占有率从2003年的第七位上升到2005年的第四位。 　　然而，市场份额的增长是以牺牲利润为代价的，公司的市场占有率提高了，利润却没有增长。尤其是到2006财务年度，空调市场竞争更为激烈，而且原材料价格也在攀升，这些因素严重影响到企业的利润空间，公司面临着市场份额和利润的双层压力。为了合理的引导销售人员的行为，公司对销售系统的评价指标再次进行了调整，将指标调整为“销售额”、“销售额增长率”、“利润”和“利润增长率”四项，权重分别为40%、10%、40%和10%。 　　4.配套的激励制度 　　为了配合销售系统的绩效评价制度，公司对薪酬激励体系也进行了调整。在新的薪酬体系中，销售人员的收入由基本工资、绩效工资和效益奖三部分组成。公司先根据行业标准确定销售经理基本工资和绩效工资总额的范围，例如，在2006财务年度，销售经理的基本工资和绩效工资总额控制在12万到18万之间。总额确定后，再确定基本工资和绩效工资的比例，2006年以前，该比例是50：50，即基本工资和绩效工资各占一半，到2006年调整为40：60，基本工资占40%，绩效工资占60%，增大了绩效工资的权重，从而增强了薪酬体系的激励性。效益奖主要依据超额目标的完成情况而定。 　　二、评价机制在全公司推广时的效果及原因分析 　　1.评价体系在全公司的推广情况及效果分析 　　鉴于评价机制在销售系统中取得的良好效果，高层决定将其经验在全公司范围内推广。从2005年开始，在全公司推广绩效评价制度一年多，却没有达到预期的效果。从执行力来看，评价机制的许多环节