卷烟行业项目销售人力资源管理系统设计和运行.docVIP

卷烟行业项目销售人力资源管理系统设计和运行 　　一、公司现状及存在问题 　　 　　1.管理体系不系统 　　虽然建立了绩效考核制度，但没有与公司战略、企业文化很好结合，没有建立配套的薪酬、职业、能力、培训体系，没有起到长效激励作用。 　　2.销售人员积极性不高 　　销售人员情绪低落，会造成公司整体销售业绩下滑，个别骨干员工流失。 　　 　　二、卷烟行业项目销售的特点 　　 　　1.计划性 　　卷烟行业为国家宏观控制管理的重点行业之一，实行高度的行业统一领导、垂直管理、专卖专营。严格按国家计划和市场需求组织生产、销售、项目技改等，保持产、供、销、技和谐发展。为增强企业技术竞争力，卷烟行业技术改造项目必须计划审报，批准列入当期规划后进行，具有宏观计划性强、施工周期长等特点。 　　2.项目性 　　作为技术改造工程销售，销售管理中依然遵循项目管理的原则，即在销售工作过程中收集、分析、筛选客户信息，通过项目立项、洽谈、招标、投标、中标、签订合同、施工、验收、收款等环节，最终完成公司销售。 　　3.产品的复合性 　　非单纯的产品或服务的销售，是有形硬件产品、无形软件产品相结合的系统，融入公司研发人员自主开发的核心技术的产品，为客户提供具有高附加值的产品。 　　 　　三、设计思路及原则 　　 　　1.结构的系统性 　　人力资源管理系统作为一个有机整体，是由人的选、育、激、用等各环节相协调、互相作用、相互补充形成的管理框架。 　　 　　2.以价值链为核心 　　人力资源管理的基本任务是在实现企业价值最大化的同时实现员工价值最大化。公司应该建立人力资源价值评价体系和绩效管理体系，合理地分配价值给员工，价值创造、评价、分配构成了企业人力资源管理的价值链。 　　3.以企业文化为先导 　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业可持续发展的源动力，其核心内容为企业的精神和价值观。 　　4.科学性 　　作为管理学科中的工具，从知识、方法、技术、流程等方面应按照管理的规律来办事，在科学的管理理论与原则的指导下，搞好管理工作，提高管理实际效率。 　　 　　四、设计重点环节 　　 　　1.通过SWOT分析法 　　分析内部资源因素的优势和劣势，与外部核心机会和威胁进行综合考虑，在以O为中心的坐标系第I 、II 、III、 IV区域中形成WT、ST、SO、WO四种战略匹配策略，明确战略目标及关键事件，并进行战略目标分解。 　　2.依据SMART原则 　　设计关键指标必须符合具体、可量化、有挑战性、相关联、规定时间实现性等特点，并依据关键指标的重要性设置比例权重。 　　3.采用PDCA循环 　　采用PDCA循环，发现关键因素，控制关键执行过程，及时进行信息的反馈沟通，确保结果目标的实现，并推动下一个循环的继续。 　　 　　五、绩效管理体系设计 　　 　　1.考核人员分类 　　1）销售总监的考核（见下表） 　　2）销售经理的考核（见下表） 　　3）技术支持工程师的考核（见下表） 　　2.考核周期 　　 以项目为周期，每6个月为一个核算期。 　　3.关键指标定义 　　（1）项目毛利=销售合同额-采购成本-招标服务费-销售费用支出。 　　（2）项目指按公司业务区域划分，由销售经理负责全程跟踪、策划、投标、施工、验收、催款等环节。 　　 　　六、薪酬结构设计 　　 　　1.销售总监实行年薪制 　　完成任务或得分80分年薪为100万，其中底薪为年薪的40%，绩效奖励为60%；每超额完成任务10%，年薪总额增加30%；任务每少完成10%，年薪降低5%，保底年薪为20万。 　　2.销售经理薪酬 　　采取底薪+提成薪酬制，底薪根据年度销售毛利确定，按月发放。 　　（2）绩效提成比例：总原则依据付款方式及收到回款的进度提取并结算(见下表）。1）底薪对应如下： 年底根据下一年度目标计划，协商底薪标准，6月份进行半年度结算（见下表）。 　　3.技术支持工程师薪酬 　　由岗位工资（由考核级别确定）+项目毛利（一般为0.5%）提成两部分构成。 　　 　　七、职位管理设计 　　 　　1.销售人员的重要作用 　　销售人员是公司业绩完成的关键，把握好影响公司业绩的关键因素，通过胜任力特征从知识、技能、价值观、社会角色、特质、动机六个方面分析。根据销售人员职位不同，从核心通用能力、专业能力、领导力三方面确立12个能力要项，并分层次进行了定义、行为描述和分级，确立销售人员的核心能力矩阵，建立了销售团队的能力素质模型（见下表）。 　　下表为销售人员市场运作能力的具体描述举例： 　　2.形成销售人员的职业资格管理体系 　　明确各岗位职责、任职要求，确立晋升通道和职业发展方向，为更好实