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建筑企业财务控制和风险管理研究 　　【摘要】建筑企业具有机构复杂、管理跨度宽、管理成本高的特点，如果建筑企业的财务控制与风险管理机制不健全，将严重制约其发展。本文结合了建筑企业的行业特点，在分析了当前我国建筑企业财务管理现状的基础上，对建筑企业财务控制模式和风险管理机制进行了探讨。 　　【关键词】建筑企业 财务控制 风险管理 　　一、我国建筑企业财务管理的现状 　　目前，虽然我国大多数建筑企业都已建立起相应的财务管理制度，但很多企业只侧重成本费用的基础核算，而对于企业财务风险、预算管理、收入与资金运用效率分析等都不够重视，具体来说，我国大多数建筑企业的财务管理还存在以下问题： 　　(一)缺乏财务风险防范意识 　　建筑企业具有项目分散，流动性大，管理幅度大的特点，这无疑会给建筑企业的财务管理带来一定的困难。另外，建筑企业在承包建设的过程中涉及到大量的垫支资金，产生财务风险的可能性也较大。但多数建筑企业并没有意识到这一点，普遍缺乏风险防范意识。 　　（二）预算管理与成本控制意识薄弱 　　全面预算管理对企业实现既定经营目标极为关键，但我国大多数建筑企业的财务管理工作中普遍存在一种现象，即对预算管理缺乏深层次的理解，预算管理往往是走过场，并没有能从组织安排、时间进度、预算目标及调整、奖惩机制等方面形成明确的规章制度。再者，预算管理往往只强调财会部门的预算管理工作，对预算实际运行情况的差异分析也非常欠缺。大多数企业的成本意识淡薄，从企业领导到项目管理人员都不重视项目的成本控制，费用随意列支的现象普遍，大大加重了企业的工程成本负担。 　　（三）资金管理效率低下 　　建筑企业的资金管理分散，加大了公司的资金运作负担和经营风险，降低资金整体财务效能。一方面，下属单位多头开户，自主控制了基本的工程收支；另一方面，一些项目资金短缺，而另一些项目资金闲置，资金得不到充分利用，集团的资金使用不能在整体层面实现资金的优化配置，影响企业的发展。 　　另外，由于项目多、分布广，受管理幅度的限制，建筑企业的财务核算一般来说采取的是项目部制，由各个项目部按项目进行财务核算和业绩评价，相应的财务管理也授权给各个项目组。按项目核算有其优点，但由于管理分散，也会给公司集团的财务管理带来困难，分散性管理模式让集团公司一般只能在期末才能了解各项目组的财务信息，难以及时掌握各项目部的财务状况、经营成果和现金流量。 　　二、建筑企业财务控制模式探讨 　　（一）财务集中管理 　　1.财务集中管理对建筑企业的适用性分析。财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一财务报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。建筑企业实施财务集中管理，可以实现对下属企业和各个项目组的有效控制，从而提高集团公司的资金运用效率，其下属企业和个项目组也可以通过集团公司获取资金支持。此外，财务集中核算使公司所有的业务处理都遵循集团统一的财务制度规定，会计核算结果也会更加及时和真实。 　　2.建筑企业实施财务集中管理的措施。一是核算集中。首先，要保证集团内部会计政策统一，其次会计信息系统的所有系统参数都应一致。在集团总部建立集中数据库，设置单一会计主账，确定企业的会计政策、科目设置和会计核算程序。在主账下，分公司和项目部可根据需要建立的子账系统。主账系统集中了所有下属单位、项目部的财务数据和业务数据，为集团决策提供了直接完整的数据，同时，各个子账系统相互独立，也能保证各核算主体数据的秘密性。二是资金集中。实行资金集中管理需要建筑企业重新划分总部与下级单位之间的资金管理权限。建筑企业可以考虑建立内部结算中心，选择收支两条线法实施资金集中管理：即下属公司、项目部可以在当地银行开设子账户，子账户收款时，通过网银系统划到集团公司的主账户，子账户实际上并不拥有资金；付款时，子账户开户单位通过系统向主账户委托，主账户根据审批后向子账户下拨资金及指令支付实现向外支付。在收支两条线下，子账户资金仅仅表示可用资金，并不实际拥有的资金管辖权。收支两条线能使总部及时掌握资金动态，同时也有利于集团统筹安排资金使用，从而降低财务成本。 　　3.财务人员实行委派制。除了制定统一的企业集团主要财务管理制度外，财务集中管理还必须强化总部对下属单位的财务监督职能，对下属公司和项目组的财务人员实行委派制以加强对下属单位的财务活动的监控，确保下属单位财务信息的真实和准确。 　　（二）实行全面预算管理 　　1.全面预算管理的原则。建筑企业的管理层首先要树立全面预算管理的理念。确定预算管理的“三全”原则，即全员、全额、全程的管理理念。“全员”是要求企业的全体人员，上至管理层下至基层员工树立预算管理意识和成本效益意识，预算目标层层分解到个人。“全额”是要求企业预算需囊括企业各个业务领域，全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算