娃哈哈战略和策略能否兼得.docVIP

娃哈哈战略和策略能否兼得 　　在达能与娃哈哈合资公司最近的纷争中，原董事长宗庆后激愤中总是以乐百氏为例，告诫人们不要忘了乐百氏原经营者被“赶出了疆场”的前车之鉴。其实，类似于乐百氏原经营者的退出还有一个美国版本，数年前，美国玩具大亨维塞尔曼的出局更值得企业家们引以为戒。在“资本运作”的神话中，是作一个战略玩家还是策略玩家，往往需要做出非此即彼的选择。在合资的“蜜月”中两者似乎可以兼得；而在纷争发生之后，寻找破局之路必须从中选择，牺牲或者依从。 　　 　　控制权与控股权哪个更重要 　　 　　黄叙新先生在“失去控制权，进而失去一切”一文中记摘了这样一个案例：美国玩具大亨维塞尔曼认为自己有了解孩子心理的天赋，他也确实也取得了很大的成功。上世纪90年代初，维塞尔曼受聘于布利特.克罗夫有限公司，在负责处理托马斯坦克玩具（一种英国玩具，美国公共广播公司剧本《闪亮时代》中的玩偶人物）营销业务中，对托马斯坦克玩具的包装进行了更新，将这种玩具摆放在了火车站商店和名牌商店里。经过一系列有效的营销运作，很快便达到了销售高峰，产品的年均零售额达到8亿美元。1995年冬天，他毅然辞职，在曼哈顿公寓租了几间办公室，创立了逸辞碧辞娱乐公司。 　　经过一翻辛苦努力，到1996年的春天，公司账户上有了13万美元，他将12万美元铺在广告上。资金紧张之际，维塞尔曼成功地说服了美国最大的音乐录制经销商汉德蔓的托利公司购买了逸辞碧辞公司19%的股权。的确，这是实行公司扩张战略的关键。有了这笔资金的支持，在一次授权产品展示会上虽然有数以万计的产品，维塞尔曼的公司却脱颖而出。肯.维塞尔曼引进的电视剧《苔利图贝斯》，到1997年年底也终于播出。1998年5月，《苔利图贝斯》剧中的玩偶被引进到施瓦兹地区，引起了成群结队的人们排队购买。一些评估师们认为，那几年，《苔利图贝斯》在美国的南部和北部获取了数十亿的收入。 　　1998年初，为了公司的进一步发展，维塞尔曼答应了汉德蔓将在逸辞碧辞公司的投入增加到75%的要求 。那意味着，从此汉德蔓将拥有逸辞碧辞公司的绝对控股权，维塞尔曼不再是这个公司的最大股东！1999年6月，逸辞碧辞公司购买了埃勒维兹公司儿童图书的股权，沉重打击了好莱坞主要音响经营对手。截止2000年1月，逸辞碧辞公司已经今非昔比，它在世界上拥有6个办事处，已经成为一个羽翼丰满的儿童娱乐公司。公司不断发展壮大，维塞尔曼的梦想眼看就要成为现实。 　　让人们始料未及的是，2001年夏，也就是“9?11事件”前夕，一切都发生了改变。维塞尔曼出局了！汉德蔓和维塞尔曼开始了无休止的诉讼。他们都没有谈论过究竟是什么原因导致了公司的混乱状态和突然分裂。知情人士说：“肯?维塞尔曼在营销上的过多花费导致一向保守的汉德蔓非常恼火”。但也有报纸声称：“汉德蔓曾威胁过维塞尔曼，他将不支付任何供应商的费用，所以导致了公司不断走下坡路。” 　　2001年夏，维塞尔曼退出娱乐公司之后，美国的经营类报刊杂志纷纷发表看法。有一篇报道说：“不知什么原因，在诉讼快要结束时，维塞尔曼不得不签署了股权转让协议，将逸辞碧辞公司投票控股权完全交给了汉德蔓。”一位与维塞尔曼交往密切的朋友认为，维塞尔曼的确是一个营销天才，但公司的发展只靠精通营销还远远不够，他还应懂得资本运作，知道“发言权”的份量。否则，一不留神，就会落入资本运作商的圈套。一位一直在密切注意整个事件的评论员说：“失败的原因也许简单，那就是维塞尔曼忽视了遵守‘金钱规则’（即，有钱人制订的规则）的重要性。”一度销声匿迹的肯.维塞尔曼也站出来表白了自己的心迹。他说自己为逸辞碧辞公司倾注了所有精力，把公司当成自己的孩子，带大了它。公司也让他找到了生活的目标。谈及失败，肯.维塞尔曼沉思了片刻说：“只有拥有公司的绝对控股权，才能够实施自己的商业计划，才能达到预期的效果。”由此看来，是控股权使维塞尔曼失去了对自己亲手带大的“孩子”的控制权，“进而失去一切”，控股权比控制权更重要。 　　 　　战略与策略能否兼得 　　 　　娃哈哈与达能关于合资公司的纷争跟维塞尔曼的故事相比虽然不尽相同，但与逸辞碧辞儿童娱乐公司在控制权与控股权之间的演变有一定的相似之处，可以从中受到有益的启示。如果说控股权是一个战略问题，控制权与策略有关的话，那么能够两者兼得应当是一种理想的状态，但是在实践中两者有时却是鱼与熊掌的关系，宗庆后将其比喻成君子小人的关系。从娃哈哈集团方面分析，它与达能在以控股权的战略取胜，与以控制权的策略取胜之间的博弈，表现出以下的特征： 　　娃哈哈集团对资金的需求在战略上有了变化。1996年，娃哈哈集团的市场开拓急需资金，宗庆后向法国达能集团联络，双方很快达成协议。宗庆后事后评论道：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展