海信科龙摘帽和集团营运能力探析.docVIP

海信科龙摘帽和集团营运能力探析 　　◆基金项目：国家自然科学基金项目“基于渠道管理的营运资金管理与中国上市公司营运资金管理 调查”（项目编号资助 　　摘要：海信科龙成功“摘帽”，是海信集团资本运营及业务运营取得的阶段性成功。本文通过分析海信集团旗下两家上市公司“海信科龙”和“海信电器”的营运资金管理水平，探析资本运营模式下资源整合和管理借鉴对科龙“摘帽”的影响。通过分析发现，集团管理下科龙的存货和生产管理稳定提升，但采购和营销渠道管理效力不足，科龙盈利水平提升多借助于规模经济的影响。因而，基于供应链的利益相关者关系维护和基于业务流程的渠道全要素管理，海信系仍有很大的成长空间。 　　关键词：营运资金 渠道管理 业务流程 要素管理 　　一、引言 　　2013年4月23日，海信科龙由“ST科龙”正式更名为“海信科龙”，至此，戴帽七年的科龙涨跌幅限制回归10%。海信科龙实际控制人海信集团，拥有“海信科龙”和“海信电器”两家上市公司，中国资本市场海信系现雏形。 　　科龙曾是资本市场中庞大格林柯尔系的一员，由顾雏军2001年出资5.6亿元收购，也因顾雏军格林柯尔系资本运营游戏而陷入泥潭。2006年，海信集团通过全资子公司海信空调出资9亿元现金收购格林柯尔所持科龙股权，成为科龙第一大股东，完成了海信集团提出的通过适度资本运作快速提高企业规模的设想，也实现了海信集团“白加黑”、“南加北”的产业整合和战略布局。但面对债务诉讼与纠纷累累的科龙，如何重组及恢复盈利能力是海信集团面临的严峻挑战。2010年3月，海信集团按照此前公告对科龙进行重组，ST科龙按每股3.42元向海信空调发行约3.62亿A股，以总价12.38亿元收购其旗下白色家电业务，海信空调对海信科龙的持股将从25.22%提升至45.21%，海信集团优质白电资产全部注入科龙。在海信集团良好的资产运营能力以及科龙良好的渠道市场整合下，“ST科龙”终于达到摘帽要求，更名“海信科龙”。 　　二、海信集团营运能力分析 　　营运能力是指企业的经营运作管理能力，主要是指营运资金的管理效率问题。传统的营运资金研究主要分析现金周转期，即存货周转期加应收账款周转期减应付账款周转期；根据王竹泉教授创新提出的基于渠道的营运资金管理理论，传统的营运资金被划分为采购、生产、营销三个渠道，从供应链和业务流程的角度考察营运资金的管理水平。 　　企业集团与上市子公司通过产权关系和契约关系形成经济联合，在集团范围内协调经济资源，实现对各子公司的控制。上市子公司在企业集团中居于特殊地位，作为战略引领、市场形象及融资平台，在资源的获取方面具有较大的优势。海信集团旗下两家上市公司，在集团战略统筹方面平衡着集团资源，也对上市公司财务管控发挥着相互借鉴作用。 　　本文将从要素和渠道两个角度，分析海信科龙和海信电器两家上市公司的营运资金管理水平。 　　（一）要素视角的营运资金分析 　　2007-2012年“海信科龙”要素视角的营运资金周转绩效趋势如图1所示，“海信电器”如图2所示。“海信科龙”现金周转期呈直线上升趋势，且在2009年由负变正，“海信电器”亦呈波动上升趋势，受经济形势、产业环境影响，六年间现金周转绩效变差。2010年海信集团重组科龙对“海信科龙”和“海信电器”现金周转影响明显，“海信科龙”现金周转期延长10天，“海信电器”现金周转期延长13天，均为研究区间内绩效变差的最大幅度。而业务重组后，“海信电器”较平稳的存货管理水平对“海信科龙”产生了一定影响，存货管理水平趋于稳定。应收账款和应付账款同比攀升的趋势对现金周转期的延长有对冲作用，海信电器表现更为明显；供应链上的主动权差异越来越明显，苏宁、国美等大客户较强的讨价还价能力拉长了应收账款周转期，而相对于供应商处于主动地位的海信则采取了延长应付账款周转期的方式来应对应收账款带来的资金周转问题，供应链协同管理水平相对较差。2010年海信电器剥离优质白电资产（海信电器集中黑电业务、海信科龙集中白电业务）之后，攀升尤为明显，业务剥离对海信电器的平均营运绩效产生了一定程度的影响。 　　（二）渠道视角的营运资金分析 　　2007-2012年“海信科龙”渠道视角的营运资金周转绩效趋势如图3所示，“海信电器”如图4所示。经营活动营运资金周转期与现金周转期相比，考虑了预收账款、预付账款、其他应收款、其他应付款等往来款项，以及应付职工薪酬、应交税费、其他流动资产、其他流动负债等经营活动流动项目，并加回了并非实际资金占用的减值准备项目，因而，经营活动营运资金周转期与现金周转期相比差异较大。从差异额来看，如表1所示，差额均为负值且呈绝对值逐渐放大的趋势，说明存货、应收账款（票据）和应付账款（票据）之外的其他流动项目在海信集团营运中的地位越来越高，