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TCL收购德国施耐德公司案例分析报告 2011年3月28日 第一部分：分工及课前讨论基本情况 分工： 讨论时间及地点： 第一次讨论：此次讨论主要是确定案例，大家把自己各自预选好的并购案在讨论时进行汇总展示，并说明为什么选择这些案例，最后通过投票选择本次案例为“TCL收购德国施耐德”，确定案例后大家就这案例就并购这一主题讨论研究需要查找的资料： 1、TCL2002 2003 2004 的财务数据； 2、收购时的国际国内背景； 3、施耐德的相关资料； 4、收购后TCL经营情况。 第二次讨论: 第三次讨论:地点： 第二部分 案例分析报告 一、公司介绍 TCL集团（全名TCL集团股份有限公司）创办于1981年，原为地方国有小企业，但没有国家资本金投入。后经改制，获得迅速发展，到20世纪90年代末期，已发展成为一家特大型国有控股企业，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。另有TCL国际控股有限公司（香港上市）等多家境外企业。2001年，集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收入281亿元，获净利5.6亿元。 德国施耐德电子股份公司（Schneider Electronics AG）成立于1889年，位于巴伐利亚州的土尔克海姆(Tuerkheim)， 最初由木材加工起家，1965年涉足电子音响制造业，1983年开始电视机生产，次年成为一家上市公司。2000年，施耐德开始亏损，次年因开发激光产品失败出现巨额亏损，被债权人送上了破产法庭。2002年年初，这家具有110多年历史，雇有 650名员工的老牌企业宣布破产。破产前夕施耐德拥有3条彩电生产线，年彩电生产能力100万台，在欧洲有完好的销售渠道。即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙等欧盟国家。公司旗下有两个著名品牌，即“施耐德”（Scheider）和“杜阿勒”（Dual），其中的“施耐德”号称德国三大“民族品牌”之一。另外，该公司还有较强的研发能力。 二、并购过程 TCL集团收购施耐德公司发生在2002年。该年9月下旬，TCL总部宣布，其国际控股有限公司新设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司(Schneider Electronics Gmbh)，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL的施耐德电器有限公司还获得了位于土尔克海姆的厂房及办公建筑租用权，总面积达2.4万平方米。 三、并购动因 1、绕开欧盟包括反倾销等措施在内的贸易壁垒，直接在欧盟内部站稳脚跟。 自1988年以来，欧共体/欧盟针对中国彩电的反倾销调查一浪高过一浪，中国某些尺寸的彩电有被排挤出欧盟市场的危险。1998年，欧盟决定对所有来自中国的彩电征收44.6%的反倾销税。在如此高的税率下，中国出口欧盟的彩电由1993年的100多万台下降到2000年的不到5万台。后经谈判，欧盟给予中国7家彩电商40万台进口配额，而且还有价格、规格上的限制，。TCL通过并购一家欧盟破产企业，可以绕过上述贸易壁垒，直接进入欧盟市场。 2、施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入市场。 在收购施耐德之前，TCL一直在寻找进入欧盟市场的机会并积极创造条件。2000年 4月，集团引进东芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel等五家战略投资者，改组为股份有限公司，摇身一变成为具有国际化色彩的股份公司。加大海外扩张是当时很重要的一部分内容。2002年9月，TCL与香港长城数码成立合资公司，利用长城数码的渠道资源，共同开拓海外市场。借助战略合作的方法，进军欧盟市场时机成熟。 3、通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正的与国际大企业过招，有助于TCL提升国际竞争力。 TCL的国际化战略是由开拓发展中国家的市场开始的。1998年，该集团成立海外业务部，选择越南作为其海外业务扩张的第一站。在那儿之后，又先后在印度。印尼、菲律宾设立了几家分公司，扩展了在东南亚的市场。通过收购破产企业在欧盟国家设立分支机构，则是TCL将国际化重心移往发达国家的关键之举。 四、财务分析 1、财务比率分析 (1)流动比率 年份 2001 2002 2003 2004 2005 流动比率 1.23 1.34 1.33 1.40 1.07 同行业 - 1.94 1.89 2.29 2.07 横向来看，流动比率在2002年有效度提升，在随后的几