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论新一代继任者计划和人才管理 　　作者介绍 　　William J. Rothwell博士，高级人力资源专家、组织发展咨询师、学习与绩效专业资格认证研究员，是Rothwell Associates.Inc（见）的总裁，还是美国宾夕法尼亚州立大学人力教育与培养专业的教授，曾出版过人力绩效改进、绩效咨询和组织发展方面的许多专著。在成为大学教授前的20年里，他一直专职从事人力绩效改进和组织发展工作，堪称该领域的专业人员；作为咨询师，他与45家跨国公司保持着合作。自1996年以来，他曾到中国访问71次。 　　译者介绍 　　李龙乔，顶尖合力管理咨询（北京）有限公司首席顾问，Rothwell Associates.Inc中国区代表，人力绩效改进技术咨询顾问，组织发展与变革管理咨询顾问，ICF认证教练，IAF注册引导师。 　　“继任者计划（SP）”有时会被误认为只是在组织架构图里填上人名，而对“人才管理（TM）”，人们仍处在追寻其意义的阶段。事实上，有效的“继任者计划”专注于个人培养，使其能够承担更多的责任；而“人才管理”则聚焦于如何吸引、培养和留住人才。由此可见，二者在人才培养方面存在交叉性，但“人才管理”还包含人才招聘和保留。 　　然而对于未来而言，这些有关“继任者计划”和“人才管理”的主流观点是远远不够的，组织机构将需要新一代“继任者计划”和“人才管理”模式（我们将新一代“继任者计划”和“人才管理”，简称为 NGSPTM）。几乎所有业务部门都不会对“人才管理是一项全球重大难题”这一观点表示质疑。在发达经济体中，由于劳动力老龄化，企业退休人数不断地刷新历史纪录。同时，就业增长不足和工资停滞不前致使组织机构需要采取更多措施来提升员工的敬业度，以保持员工的忠诚度。在发达经济体中，业务爆炸性增长、劳动力老龄化、普遍存在的跨国企业人才争夺战，使“继任者计划”和“人才管理”引起了公众的兴趣。 　　究竟哪种模式能更好地帮助实际工作者理解新一代“继任者计划”和“人才管理”？他们又该如何着手实施NGSPTM？本文将为您解答这些关键问题。 　　哪种模式能帮助实际工作者理解新一代“继任者计划”和“人才管理”？ 　　“继任者计划”和“人才管理”的所有最佳实践都有一个共同点：它们都由一个战略模型指引。该模型有助于实际工作者对所有个人努力进行系统整合，并将其传达给利益相关者。NGSPTM并不仅仅考虑如何识别、培养和留住有发展潜力的实战型人才，还要考虑工作方法（将改变绩效和晋升可能性要求）、内部专家（高级专业技术人员）、道德观和价值观层面，以及绩效、专业知识转移和社交网络转移的准备工作。NGSPTM往往与职业生涯计划课程相结合。在该类课程中，个人面临的挑战是必须明确自己未来的生活、职业目标，并找出实现其目标的发展需求。 　　下文对NGSPTM模型中的各个步骤进行了说明。在经历了成功的人力资源转型后，在NGSPTM中扮演的主导角色将是人力资源部门的一项战略选择。 　　第 1 步：取得承诺，明确职能和目标，并建立问责制 　　没有高、中、低层各级管理者的完全承诺，任何一项“继任者计划”或“人才管理”方案都将是一纸空谈。因此，保证并保持管理层承诺是关键的第一步。在实施NGSPTM时，管理者们不能只动嘴皮子，还必须身体力行，以坚持不懈的实际行动为其提供支持。为此，管理者甚至还必须为此牺牲一部分个人时间。 　　组织机构中的各组关键利益相关者，包括高层管理者、中层管理者、一线管理者和工人，在“继任者计划”或“人才管理”工作中扮演着不同角色。这些角色必须任务明确，并传达给各个利益相关者。除此之外，个人还必须履行职责，为结果承担责任。实现这一目标的方法之一，便是将人才获取、培养和保留直接纳入各个管理者的关键绩效指标 （KPI）中。另外一种方法是对达到一定人才管理目标的人员实施奖励。当然，“继任者计划”或“人才管理”可能会有许多不同的目标，我们必须明确这些目标，并为其划分优先级。各级管理者只有做到这一点，才能避免“继任者计划”或“人才管理”出现“全而不专”的情况。 　　“继任者计划”或“人才管理”的典型目标可能包括以下几种： 　　?在主要领导退休前准备足够的合格替代人选 　　?为支持业务拓展准备足够数量的合格人员 　　?从组织机构外部招聘高潜力人才 　　?培养组织机构内部的高潜力人才 　　?通过培养自我和他人来对NGSPTM进行角色建模 　　当然，该类目标可能还有很多，我们应根据业务需求制定相应目标，并使其量化。 　　第 2 步：明确工作内容、能够胜任该工作的人员以及具备专业知识和特殊社会关系的人员 　　如果不弄清工作内容以及该工作需要的人员类型，我们将无法实施有效的“继任者计划”或“人才管理”。因此，更新职位描述（描述工作内容）和进