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车间生产动态适应性实践和探讨 　　长岭总装车间是电子产品整机装配、调试、试验到包装，最终出成品的车间。总装车间装配、调试的产品有5大系列，30多个品种，占该公司电子产品的95%以上。主要承担电子产品（含各种备维件）的生产、新产品首批生产、试验以及主要产品出厂后的返厂修理等任务。 　　生产中存在的主要问题 　　生产品种多，生产数量不等，交货时间不同，每个班组同时承担多个品种的生产，车间内各班组常出现生产能力不足或过剩现象。 　　外购件齐套保证难，生产线技术质量问题、新产品首批上线生产、试验与返厂修理占用生产资源（设备、仪器、人员、元器件、零部件等），设计技术资料的更改（新品较为突出）。使生产过程管理复杂，按计划生产困难加大。 　　订货规格、数量、交货期调整，新品生产提前或推后，内外环境变化对高效率生产的要求，进一步考验生产如何应对变化，具有动态适应性。 　　以上诸因素，常造成各产品品种之间争夺资源（人员、设备、仪器、元器件、零部件等），使生产组织难以统一优化。 　　对管理人员、操作人员的综合能力、素质要求高。 　　针对存在的问题和生产经营内外环境对企业的要求，提高车间生产的动态适应性是车间面临的主要课题。通过在实践中探索和学习，我们采取了一些措施： 　　调整内部组织结构 　　（1）根据公司年度生产经营大纲，以及未来产品趋势预测信息，结合近几年生产情况，对未来产量减少或不足的品种，相关班组进行撤并（或减少人员）。反之，对未来发展良好或新的有上升趋势的产品，新增设班组（或充实人员），平衡生产能力。 　　（2）根据生产流程及产品系列，将原来分工过细，班组过小、班组过多的，进行合并。减少班组数量，提高班组综合能力，简化班组之间业务交接、信息沟通，提高流程效率。 　　（3）根据生产实际情况和产品需要，组建临时小组，来完成某段时期、某种特定的产品任务，既保证某阶段、某项任务（某类产品）的完成，又避免了其他时间，人员工作不饱满现象。 　　另外，在有些情况下，某班组人员只是阶段性不足，可以临时抽调人员进行充实（人员具备该班组作业的专项技能）。对一些班组品种数过多，可以调整个别品种交由其他班组承担，这里前提是其他班组人员具有生产这些品种专项能力，资源条件（设备、仪器、工装夹具）等。 　　调整工艺过程、工艺方法 　　（1）合并工序或分解工序。工艺人员与班组共同研究，将原来由几道工序的作业，组合成一道工序，原来有几个人的工序作业，由一个人来完成，或一个人完成几道工序的作业，提高了员工综合作业能力。 　　（2）根据产品批量、齐套情况、复杂程度、加工顺序，将原流水作业，改为非流水作业（或部分流水），或将原非流水作业改为流水作业（或部分流水作业），适时应对批量、品种及工序复杂程度、齐套情况、人员情况的变化，提高作业效率和产品质量。 　　3．调整工作方法 　　.将连续式和平行式流程，调整为同步流程，例如：新产品首批生产，要有产品规范、工艺流程和工序要求。这些都是等新产品设计试验完全结束后，才开始编写，编写需要时间，时有发生计划已下达，而这些文件不能及时完成的现象。而且，新产品生产前操作人员（调试、装配等）也需要进行培训。为此，车间派出相关工艺、操作人员参与新品试验，既帮助研发人员减轻部分工作（装配、试验），也使工艺提前介入产品，编写工艺文件，操作人员也得到初步培训，研发人员也可提早编写产品规范，提高了首批上线生产效率。 　　4．以人为本，提高人的积极性 　　（1）人是生产过程中最积极、最有创造力的因素，尤其是在多品种生产中，各产品技术复杂程度高，品种多样，有技术、创造力和敬业精神的员工是最宝贵的资源。坚持以人为本，通过人的努力来实现各项任务目标。首先，对人员进行培训，达到一专多能，提高员工综合作业能力，适应多品种、多工序作业生产。 　　（2）实行积极地激励措施。根据每个人综合工作能力，完成任务情况，创新方法等，给予奖励。奖励方式多样，有现金、荣誉、旅游（带薪假），聘为短期培训师等。 　　（3）关心爱护员工。车间关心职工的生活和困难，帮助解除后顾之忧，组织各类活动，培养团队精神，提高员工凝聚力。 　　总之，坚持以人为本，关心爱护员工，对员工进行培训和激励，提高员工综合能力和工作积极性、主动性、创造性，才能真正提高生产的动态适应性。前面提到的组织的调整，工艺过程、方法调整，工作方法调整，没有素质高，综合能力强的员工队伍是无法实现的。 　　5．调整管理方式，适应动态变化 　　（1）适度放权，发挥班组的积极性、创造性。车间生产中每个班组承担多个品种的生产，车间想要计划到每个品种的每天或每个人，不现实，也不科学。技术质量问题、齐套问题等，都会对计划造成冲击。因此，把计划下达到班组，规定小组完成的最后期限，做好各班组的