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港口生产部门班组积分制绩效管理体系探索和实践 　　摘要 黄骅港是神华集团煤炭主力下水港，生产部门作为公司的基层管理单位，负责整个煤炭翻、堆、取、装等各环节生产作业，以及辖区内安全管控、质量管理、设备管理等诸多基础性工作，工作内容点多面广。如何向管理要效益，设计科学合理的绩效管理体系，公平公正对班?M和员工个人的工作业绩进行考核评价，全方位促进部门业绩提升是生产部门管理工作的重点。经过一年多的探索与实践，s部逐步建立完善了以目标管理为导向，组织架构为基础，制度建设为依托，指标设计为核心，考核评价为手段，运行班组和员工个人为考评主体，全方位覆盖，全过程跟踪，全员参与的积分制绩效考核管理体系（以下简称考核体系），并取得了一定成效，丈中主要对班组考核体系的搭建思路和执行方案流程进行简要概述。 　　关键词 绩效管理 积分制 考核评价 班组建设 标准 体系 　　一、体系设计背景 　　（一）工作现状分析 　　s部是港务公司主要生产部门之一，负责煤一期翻、堆、取、装各环节生产作业，以及辖区内安全管控、清洁生产、货运质量、设备管理等基础性管理工作。作为公司的基层部门，具有岗位人员多，生产任务重，安全压力大，工作复杂，且又高度重复的特点。 　　其一，综合管理较为复杂，点多面广，主要体现在： 　　（1）工作战线长。目前，s部包括4个作业泊位，17台装卸设备，55个堆存垛位，辖区面积11.5万平方米，年设计装船能力3500万吨。 　　（2）工作内容广。作为基层部门，除进行正常的装卸生产组织外，还需要承接各职能部室管理工作的落地执行，包括安全管理、清洁生产、货运质量、设备管理、人员管理、党工团建设等多项工作，内容细微、繁杂、覆盖面广、综合性强，可以说公司大部分基础性工作都需要在基层部门予以落实。 　　（3）岗位人员多。基层部门是公司人力资源的构成主体，s部岗位人员包括：正式员工157人，涉及13个工作岗位；外委人员218人，涉及三个外委单位。 　　（4）安全压力大。部门人员数量和岗位众多、辖区面积大，且直接面对基础操作，岗位之间密切配合、环环相扣，需要较强的协同性。部门管理既要做到内部各环节安全管控，又要随时协调、处理外界不安全因素的干扰，安全管理压力大、责任重。 　　（5）工作时效性强。四班两运转模式，连续二十四小时不问断作业，指令的产生到结束要求立刻予以落实，不能拖延，突发性事件的应急处理要求较为严格。 　　其二，生产运行高度重复，易于标准化，主要体现在： 　　（1）工作内容的周期性重复度较高。 　　根据流程化生产运行模式，班组生产组织以昼夜为短周期循环进行，以月度和年度为中长周期循环进行。其他各项管理工作则是以月度或年度为周期，循环往复开展工作。各项工作周而复始，除受客观因素影响外，周期内工作变化量不大。 　　（2）同类型工作的实施主体较多，重复频次较高，基础内容的可比性强。 　　例如公司设立多个基层部门，部门设立多个班组，同工种具有多名员工，都在不同层面上重复实施和完成着同样的工作内容，形成了横向比较的平台，有利于基础数据的统计分析，为考评标准的设置与推行创造了条件。 　　（二）部门管理架构 　　s部管理架构分为决策、管理、执行三个层级，对应队部、班组、员工三个组织层级。以扁平化管理为基础追求工作上的高效管理，以适应生产组织过程中的应急处理和提高工作效率。按工作内容主要分为生产管理、安全管理、设备管理、综合内务四部分，对应部门管理工作四大主要职责。扁平化组织结构和专业化工作分工，构成部门整个管理框架。 　　决策层由部门经理和专业组负责人构成，负责部门规章制度的建立、修订和审议，以及部门内部重大事件的处理决议等；管理层包括部门的安全、生产、设备、综合四个专业组以及生产运行的四个班组。在管理层，强调人力资源的优化配置，以“服务、指导、管理”为工作核心，以工作服务和业务指导为主责，以考核管理为辅助，为执行层提供良好的工作软环境。执行层包括部门内所有操作岗位员工，强调以“执行、监督、反馈”为工作核心，严格落实执行工作指令，监督管理层的工作实施，反馈各种工作信息以暴露部门管理缺陷，优化提升。 　　二、考核体系搭建思路 　　基于部门管理架构和工作实际，s部力求搭建一套以目标管理为导向，部门管理架构为基础，规章制度为依托，指标设计为核心，考核评价为手段，以运行班组和员工个人为考核主体，全员参与，全方位覆盖，全过程跟踪，科学、有效的绩效考核管理体系。逐步实现从上到下使公司、部门目标层层分解，由班组、个人分级落实；从下到上，从点到面，力保任务逐级完成，形成上下互动的良性循环，促进部门管理提升。 　　（一）体系设计原则： 　　（1）目标导向原则：考核体系的设计以公司及部门总体目标的实现为方向，并相互对应。 　　（2