傍“大款”的风险启示p4.docVIP

傍“大款”的风险启示 2009年3月21日傍晚，家乐福春柳河店完成了当天的经营，与往常不同，员工们在下班离开时，回望身后超市，颇有些挥手作别之感。次日，这家在春柳河经营了近7年的国际连锁超市关店撤离。这个时候永和大王春柳河店也在做着搬家的准备，家乐福超市的关闭，永和大王春柳河店的客流量会受到很大的影响。永和大王春柳河 大连4月的天气春光明媚，但家乐福春柳河店旧址并未因此焕发出生气。相反，由于该超市的撤离，周边一些“衍生经济”也陷入了困境。超市一旁的连锁药房、肯德基餐厅、以及新华商城全部处于停业状态，另一侧的几家门店生意也比较冷清。如今，除了担忧之外，他们更希望有实力的商家能填补家乐福撤离后留下的“空白”。 公司背景： 永和大王是全国连锁 HYPERLINK /view/96258.htm \t _blank 快餐企业，所经营的食品均是符合中国人口味的 HYPERLINK /view/29757.htm \t _blank 豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。该店设有专门的网站，设有网上订货信箱，开通24小时的电话送货热线，只要你的手指轻轻地拨下号码，永和的员工就会以最快的速度把热乎乎的食品送到你的手上。2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并。永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验，力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。 永和大王的目标是准备上市，然后开拓国际市场，打造中式快餐的国际品牌。“以前开什么店都赚钱，现在不行了，现在是靠规模赚钱的时代。”永和大王创始人林猷澳说。自1995年永和大王开业以来，从1家发展到90多家，这种发展速度与洋快餐在中国的发展速度无法相比。在永和大王全国90多家门店中，只有4家加盟店，其采取的是直营店连锁经营的模式。这种连锁经营模式影响了其开店的速度，永和大王在消费者中的认知度相对较低。与快乐蜂的合作，永和大王有了国际资本的投入，为此永和大王计划在未来3到5年内将永和的连锁店从目前的90多家发展到500家。 事件内容： 2008年年初永和大王上海总部与家乐福总部签下合约：只要家乐福开店永和大王即可跟随其开新店。 同年根据与家乐福的合约，永和大王决定在大连市春柳河家乐福店一层建设永和大王的第148店。随之永和大王开始了开业的宣传和筹备工作。首先制定了详尽的开店计划，进行了非常精细分工，从北京各家分店筛选出管理人员及员工形成优秀的团队。由于永和大王刚刚进驻大连，大连的顾客对永和大王的认知度等于零，因此，永和大王的宣传工作做的也比较细。组织筹建人员到社区发放宣传单，向大连居民着重推出“24小时免费外送”业务，30分钟毫无余地的送到承诺等，一切都进行的非常顺利。 9月21日永和大王春柳河店正式开业，在开业期间永和大王春柳河店做了一系列的促销活动：1.推早套餐5元，正餐10元特价餐；2.任意消费加5元送马克杯和5张免费豆浆券。并向顾客承诺：永和大王的员工对每位进店顾客必须说礼貌用语；目光接触时必须点头微笑；顾客点餐排队时间不超过2分钟；员工为点完餐的顾客引位；所有餐点5分钟必须上齐等。 开业当天的营业额是12680元，第二天营业额10652元，第三天营业额6406元，营业额直线下滑。为此，永和大王春柳河店想尽可提高营业额的办法：1.家乐福及国美员工凭胸牌用餐享受8折优惠；2.做单店活动，凭家乐福收银小票送豆浆；3.在家乐福门口向购物及过路行人发宣传单及优惠券；4.为提升外卖营业额，永和大王拜访社区，给社区报箱发放优惠券及外卖电话。数据证明永和大王的努力没有白费，营业额由开业后第二个月日均2600元到一年后日均5400元。尽管营业额比最初翻了一番，可永和大王的损益平衡点是8600元！永和大王春柳河店开始采取措施控制支出，但不得不承认永和大王还是在亏损！ 这时，永和大王不得不坐下来查找根本性的原因，对该地区的整体情况进行了调查分析，得出结论是：1.春柳河区域在未来城区规划中写字楼、公园、剧院、博物馆、纪念场所、学校、科研机构、购物中心等建设是空白，没有像最开始建设初期预测的那样晋级为次级商业圈，仅仅属于一种区域服务性商业网点，根本不适合做大、做全、做综合，结果往往是“店里只有售货员、看不见消费者”。2.未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度远远没有达到规划的水平，尽管周边拥有众多的住宅区，人口数量却不是很多,每个小区的入住率都没有达到75%。3.春柳河店所在地区并没有形成“羊群效应”，即因众多商业店铺云集在一条街上，可以满足消费者多方面的需求，因而能够吸引更多的顾客前来消费，从而产生商业集聚效应。4.该地区的地理位置非常好，交通线路比较多可以说四通八达，但却不是所有交通线路的中转地区，人流绝大部分不需要在此地逗留。 加之近年来市政修路架高架桥，交通堵