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二十一世紀製造業管理趨勢 0. 總思路的探討 日本策略大師大前研一在1999年指出： 日本企業並沒有做錯什麼，但環境變了，故許多 企業輸了。 答案毫無用處，除非你問了正確的問題。 Q：如何保證問題是對的？ A：由經營看管理，再由管理看執行。 管理是為經營服務，資訊是為管理服務 背景 經營趨勢演變 - 1 凡是不把未來考慮在內的….必將會被未來所覆沒。英國歷史學家 湯恩比 經營(造化)→管理(計劃)→執行(變化) 1. 經營充滿競爭，而客戶需求又在不停 地變換，故必須了解演變的內容。 2. 經營是管理之目的，故了解經營趨勢 才能設計正確的管理架構與程序。 背景 經營趨勢演變 - 2 背景　製造業 管理發展階段 - 2 背景 經營趨勢演變 - 3 產品週期? → RD成本? 生意速度? → 規劃時程? 背景 經營趨勢演變 - 4 變動的世界，不變的本質 ↓ │ first line, bottom line ↓ 企業仍需從頭開始累積內部經驗 能力 無法跳越之，但： 高階主管可使之加速 或 延遲！ 教訓 7個關鍵性的管理觀念 1.整體觀 (Holism) 2.產業生態 (Ecology) 3.協作 (Collaboration) 4.速度 (Speed) 5.網際網路 (Internet) 6.腦力 (Brain-power) 7.專精 (Core Competence) 1. 整體觀：好心好意地害死你？ 個人或部門的努力，常對整體有害！ (採購.生產排程.) 《第五項修練》指出： 1. 思維在很大程度上是集體的，起因於 　我們如何互動、溝通；故我們不能只透 　過個人來加改善。逾期訂單 2. 人們習慣就片斷(發生的事件)加以論斷， 而非就整體(wholeness)來述說現象，因為後者不常存於人們心中。(訂單異常) 總體績效非個體績效之和 總體=Sum(個體)+個體間關係 →例：夫妻 　故：工業時代的管理假設過時了 有關係，並不一定有因果關係 例： 公雞叫太陽，抽煙治霍亂 需求→總體成本觀導引的決策力例：　成本會計，LIFO or FIFO 2.產業生態：有志者，事竟不成？ 先掌握大環境(產業)，再掌握小環境(公司定位： (女怕嫁錯郎，男怕入錯行) 1. 科技輪替→龍捲風暴模式龍卷風暴 2.企業年齡→生命週期模式企業生命週期 3.國際分工→OBM、OEM、ODM 4.企業規模→分工原理實務隨規模改變 教導部屬了解生態，有助理解高階決策 3.協作：降低效率以提升總利潤？ 互動關係個體努力 綜效協作傳統分工 羽毛球 內部協作由學習整體優化開始，千萬不可由各單位“各自努力” 例：MPS排愈多→產出愈少？生產彈性V.S開機率 Peter Senge說在職培訓學不到整體知識 互動關係各自改善的努力愈努力愈糟 糕，不如“坐以待幣”？ 4.速度 速度一快，做法規則全變！如：市場需求變化快，MRP/ERP的需求管理邏輯全垮。 ERP可整合內部流程，但在傳統做法下快不起來(只能打慢速球下的安打)，因瞄不準！ 快什麼？ 溫世仁先生說五快：決策、新產品、資訊流、物流、金流。 怎麼快？ 知識+工具 (例:洗衣機 動物的效能) 未來只有兩種經理人：快的與死的。 5.網際網路：天羅地網，壓縮時空 天涯若比鄰，故人們將愈來愈沒有耐性？ 歐洲資訊科技觀察報告1997年白領階級PC比率 美國105%；西歐55%；日本24% 資訊分享？→流程整合！ 例：訂單輸入與管理無人化(CISCO公司) 知識往多處匯集，人們將愈來愈不平等？ 如：某些產業的大者恒大，EB的搶先。 6.腦力：知道不等於會做！ 資訊(多而快)不等於知識(需持續更新管理) 知識不等於(決策)能力(舊經驗，新阻礙) 世界人力供需潮流： 　人口比例：1:5 大學生比例 : 4:1 Manpower→Brainpower (嚴重不足！) 人才爭奪戰：搶訂單前先搶人才！ 現有人才的培+訓+用：BI的大趨勢！ 7.專精：$，愈花，愈多？ 趨勢：外包→職能外包 例：企业后勤业务、部件→委外加工 企業