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第八章 风险分析 一． 资源（原材料/供应商）风险 中国连锁经营协会日前公布的一份最新中国连锁餐饮业发展战略趋势调查报告显示，有52%的被调查企业原材料成本增长率达10%至20%，16%的企业原材料增长率达到20%至30%。经营成本高涨主要体现在：原材料、劳动力、房租和税收。半数以上的企业(56%)原材料成本占营业成本的30%以上。从成本增长率来看，劳动力、原材料、房租比例分别为53%、52%和32%。在原材料成本日益高涨的前提下，有47%的企业毛利率基本没变，另有16%和11%的企业分别增长5%以内和5%以上。分析人士指出，大多数企业仍能够保持稳中有升的毛利率，说明被调查企业抗风险能力较强，在开源增效方面还有可挖掘的空间。 　　目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括：人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺等问题。其中，人力资源匮乏占选择比例最高，主要体现在：餐饮企业服务员由于待遇相对较低，在大城市只能招聘外地员工，稳定性差；如何留住优秀的厨师不是一件容易事；高素质的连锁管理人才“奇货可居”。 自去年5月起，猪肉、牛羊肉等农产品（爱股,行情,资讯）价格开始上涨，仅今年5、6月商务部发布的统计数据显示，肉禽及其制品5月上涨37.8%，其中，猪肉价格在5月的涨幅为48.0%，水产品价格上涨18.3%，鲜蛋价格上涨2.0%，而粮食价格和调味品价格也有上涨。由于原材料价格上涨，前5月餐企营业额受到影响，企业利润下降5%-8% 3.1 识别更换供应商可能存在的风 更换供应商所存在的风险主要集中在，担心新供应商以及它们提供的产品和服务不能满足我们的需求，甚至比前任供应商更糟糕 更换供应商的风险包括： 组织的核心活动陷入停顿，因为新供应商的交付情况是:根本无法交付、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货，上述风险或许是更换供应商有关的最大风险，因为这些风险能够使“工作停顿” 组织的核心活动陷入停顿，因为新供应商的交付情况是:根本无法交付、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货，上述风险或许是更换供应商有关的最大风险，因为这些风险能够使“工作停顿” 组织的核心活动陷入停顿，因为新供应商的交付情况是:根本无法交付、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货，上述风险或许是更换供应商有关的最大风险，因为这些风险能够使“工作停顿 组织之间的接口部分出现系统或程序的故障 学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到某些地址 关系问提 成本 总持有成本 如果有足够的标准，过程和关系就不应该发生事情 就战略性关键合同和战术性采购合同而言，前者的风险对组织的影响大于后者，但出现问题的可能性却不一定会降低。 13.2 更换成本意味着什么 更换将使我们付出什么代价？ 采购过程成本 无论是否进行招标，一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间 引入/淘汰的成本 具体成本可能涉及：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系 交易成本 学习曲线成本 13.3 减小更换供应商的影响 理想情况是，采购组织应寻求将转换成本和风险转移给供应商。 共同分担成本和风险也许是次佳选择 最后，还有一种选择就是制定应急计划，并在所有情况下都要考虑沟通问题 转移给供应商 基本的合同条款就是：供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助 对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标当中予以反映 采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本 谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格当中 共同分担成本 若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择 若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识 应急计划 采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用 沟通 沟通是一项至关重要的策略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队 小结 与更换供应商活动相关的转换成本和风险是采购活动的基本组成部分 风险来自于数量众多的不同的源头，其中包括采购过程成本、淘汰成本、引入成本、交易成本和学习曲线成本 采购组织必须识别成本和风险，并寻求将它们转移给供应商，就如何共同分担它们进行谈判并做出安排，同时制定相应的应急计划 1，原材料的价格上涨，导致成本加大，会导致利润的减少。 2，原材料的质量不好保证，新鲜与否。 3，供应商的供货是否稳定 4，供货商的产品来源不好控制