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产品小组（小前端）的责、权、利 责任：确定销售任务指标 （销售额，毛利率，库存周转率） 权利： （1）确定款式 （2）确定尺码以及库存深度 （3）确定基准销售价格 （4）确定参加哪些活动 （5）确定打折节奏和深度 利益： 提成公式： 销售额*毛利率*提成系数 产品开发 专员 页面制作 专员 货品管理 专员 产品小组的构成 * 对小组充分授权：每个小组同时具备传统门店的所有权利，上什么样的新品，定什么样的价位，做什么样的促销，打什么样的折扣，如何控制库存周转都是由小组决定。 授权机制 小组实施：基本工资+提成的模式，提成是基于毛利率 当提成机制和销售额挂钩而不是基于毛利润的时候，销售员更多的是想如何做业绩，常常存在过度营销的情况，甚至有业务人员帮助顾客申请优惠和折扣的情况，因为给顾客的优惠对销售人员并无太大影响，但是对公司来说，价格下降10%，利润可能会下降30%左右。用毛利润提成的方式，将销售人员和公司利益捆绑在一起，非常有效的避免了这种情况的发生。 分配机制 韩都衣舍同样也会对小组设定任务和考核，先来说说任务，每年年底各小组会制定第二年的目标，依据是去年完成的销售额和今年公司公司的正常增长率，并细化到毛利、库存周转，目标确定后，公司财务会给到这个小组目标销售额的一半资金，也就是说，目标是200万，财务给你打100万，小组需要用100万达成200万的目标。公司会针对业绩完成率、毛利率、库存周转率对小组进行考核和奖金分配。 考核机制 * 每天公布小组的排名情况，在激励上也会向业绩优秀的小组倾斜，因此小组和小组之间的竞争也非常激烈，这其中包括人员的抢夺和小组的分裂与组合。在公司的办公区域，常有公开招聘，公司也鼓励员工在不同小组和岗位上流动，在韩都集团有一句话，叫“不想当选款师的制作不是好运营”，每个小组都想有更强的组合，得到更高的排名，这使小组自动自然的完成了更新。相对自由的人员流动也有相对制约，为了防止不必要的裂变和保证集团整体的人文氛围，韩都有规定，新小组需要向原小组贡献提成为10%的“培养费”。 关于对职能部门的激励，韩都衣舍有很充分的投诉机制，只要小组对职能部门不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，投诉和职能部门的利益挂钩，一下子就解决了很多公司不知道如何管理激励财务部、人力资源部、行政部等让众多老总头痛的问题。这种“让听得见炮火的人指挥战斗”的做法，彻底颠覆了传统科层制效率低下反应迟缓又难以考核的情况。 运转机制 职能部门激励机制 * 重复分裂 * （1）每日进行小组业绩排名 （2）小组奖金由组长决定分配 （3）允许一人小组的存在 * 素缕产品业绩榜 小组销售 周排名 大组销售 日排名 新组进步奖 * 深圳华为技术有限公司 全球领先的信息与通信解决方案供应商 案例五 * 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 没有成功的企业，只有时代的企业。 所有企业的成功，都是因为踏对了时代的节拍。 ———海尔 首席执行官 张瑞敏 * 目 录 案例一：万科的事业合伙人制（跟投） 案例二：永辉超市的门店合伙人机制 案例三：海尔的自主经营体机制（平台创客）案例四：韩都衣舍的小组制（平台创业） 案例五：华为公司的利润分享机制 * 万科的事业合伙人制 案例一 * 万科的事业合伙人制主要有两种具体的做法 一是项目层面的跟投合伙制 二是集团层面的合伙人持股计划 所谓跟投制：指的是除万科董事、监事、高级管理人员以外，其他员工可自愿参与公司项目投资，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵循市场化运作。项目所在的一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让份额。通过跟投，员工成为项目合伙人，这有助于激发内部创业热情和创造性，为股东创造更大的价值。 * （1）万科项目跟投合伙机制 员工以自有资金参与投资万科旗下新建的地产项目，其中一线公司管理层以及项目管理人员必须跟投，董事、监事、高管以外其他员工自愿跟投。 责任共担、利益共享： 让参与项目投资、负责、管理的一线人员增加对项目的关注度和用心度，以投资者+管理者的身份执行到位； 建立机制进退有序： 员工跟投计划满18个月后，若退出计划可按照同期贷款基准利率付息兑现收益； 加强管控设置上限： 员工初始跟投不超过项目资金峰值5%，同时额外跟投不超过项目资金峰值5%； 万科一线公