价值链分析与并购决策—基于宝钢并购八钢的案例分析.docVIP

价值链分析与并购决策★ ———基于宝钢并购八钢的案例分析 并购是企业扩张的主要手段之一， 也是经济发展的一个主要推动力。企业 并购的根本目的在于提升企业的竞争 优势，要实现这一目标，就有必要对企 业的价值链进行深入分析，而且要将这 种分析贯穿于并购的事前、事中、事后 各个阶段。从现有文献来看，将价值链 与并购活动结合起来进行研究的并不 多见，本文拟通过对宝钢集团控股八钢 集团并购案例的分析，来剖析并购中进 行价值链分析的必要性和重要性。 一、案例背景 2006年我国钢铁产量4.2亿吨，有 近一半的铁矿石依靠进口解决，吨钢能 耗也比世界先进水平高2倍以上，钢铁 行业发展的布局面临着调整，总体上 看，我国钢铁工业的竞争力相对较低。 钢铁行业的特殊性决定了并购扩张是 企业外延型发展的重要动力，中国钢铁 行业集中度低，企业并购活动蕴藏着巨 大的潜力。 宝钢集团有限公司（以下简称“宝 钢”）是1998年11月17日，以宝山钢 铁（集团）公司为主体，联合重组了上 海冶金控股（集团）公司和上海梅山 （集团）公司，成立的特大型钢铁联合 企业。并购后宝钢是中国目前现代化程 度最高、生产规模最大、品种规格最全、 工艺技术最先进的钢铁精品生产基地 和钢铁工业新工艺、新技术和新材料研 发基地，并跻身于世界先进钢铁企业 行列。宝钢在钢铁业务板块现已形成 2 300多万吨钢的生产能力，产品覆盖 普碳钢、不锈钢、特殊钢三大领域，是目 前国内最大的汽车用钢、家电用钢、不 锈钢、船舶和管线用钢、电工钢和特种 金属材料、石油和电力行业专用无缝管、 新型建筑用钢等精品钢材生产基地。 新疆八一钢铁集团有限责任公司 （简称“八钢”）始建于1951年，是老牌 的国有钢铁企业。集团拥有十几家子、分 公司和控股公司，除钢铁主业外，集团还 经营矿山、建材、煤炭、建筑安装、纺织、金 属制品、进出口贸易等产业。八钢集团钢 铁主业具有年产钢500万吨的生产能 力，钢材品种规格达600多个，产品主要 销往新疆及附近地区。 2007年1月16日，宝钢与新疆维 吾尔自治区政府签署了增资重组八钢 的协议，正式控股八钢。宝钢和八钢的 合并是中国第一起成功跨地区钢铁企 业并购案例，这样一个里程碑性质的事 件，标志着中国钢铁企业跨区域的资产 重组取得了实质性进展。 二、价值链分析 （一）竞争优势分析 宝钢一直推崇钢铁业务“一业特强，适度相关多元化”， 这里的“一业”指的就是钢铁业务。如图1所示，宝钢在钢铁 相关业务上有如下的价值链环节。 宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢股份）是宝钢的核心 资产，专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品，在中国乃 至世界钢铁行业都具有很大影响力。《世界钢铁业指南》评 定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前3名，也是未 来最具发展潜力的钢铁企业。 在先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备研究、应用和推 广方面，宝钢成立了上海宝钢工程技术有限公司，它是宝钢 发展工程技术服务业的主体企业；在生产服务方面，宝钢成 立了宝钢发展有限公司，主要发展生产服务业，为宝钢生产 在运作效率和服务质量方面起到了有益的辅助。 此外，宝钢的基础管理闻名遐迩，为宝钢在主业上的发 展提供了重要的支撑。宝钢重视企业文化的建设和员工素质 的提高，在效能管理、对标管理、绩效管理、薪酬等方面都具 有现代企业管理的特征，许多管理方法成为了其他企业纷纷 效仿的对象，宝钢也成为企业现代化管理的典范。比如在用 户服务体系建设方面，持续向用户提供满意的产品和优质的 服务已成为宝钢企业竞争力的核心要素之一。以用户为中心 的企业文化，坚持以用户需求为导向，最大程度地为用户创 造价值等服务理念和执行措施使得宝钢在“软实力”方面更 具竞争力。 另外，在加工业务方面，为完善业务板块管理，2007年年 底，宝钢以下游产业公司、钢制品事业部、汽贸和线材制品等 业务部门为基础成立了宝钢金属有限公司，主要发展钢材延 伸加工产业，使之成为钢材延伸加工产业发展的重要平台。 （二）价值链上需要补充的环节 钢铁行业的上游一直是钢铁行业的战略高地，也是中国 钢铁生产业的软肋。宝钢集团宝钢资源有限公司是宝钢的全 资子公司，前身是宝钢贸易有限公司，成立于2006年，主要 为宝钢和其他客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢 原料、废钢铁、物流等产品和服务。但与武钢、鞍钢等老牌国 企相比，宝钢全资拥有的资源还是相对较少的，如“梅山矿 业”每年只能提供400万吨原矿，而宝钢年产钢铁产品2 000万吨，需要铁矿石3 000万吨左右，占中国整个进口量的 1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须 依靠进口。这表明，宝钢在上游资源业务价值链上需要进行 补充，以进一步增强竞争优势。 三、并购原因和结果分析 （一）并购原因分析 宝钢确定2010年进