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中外资超市经营模式对比 　　摘要:中国的零售行业,尤其是超市业,在2004年市场完全对外开放之后发生了天翻地覆的变化。时至今日,中资超市虽在数量上仍远远领先于外资超市,但在局部竞争中却屡屡失败,相对处于劣势。本文针对这一现状进行实证分析,拟从前期市场调查、购物环境、联营区与自营品牌、服务、员工福利等方面对中外资超市进行优劣势对比,尝试为中资超市的发展提供参考依据。 　　关键词:中外资超市;对比;联营区;自营品牌 　　中图分类号:F721.8文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)04-0022-04 　　 　　中国在加入WTO后的第3年末,即2004年12月11日,完全解除了零售行业的外资限制。接踵而来的,便是沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售业巨头的大举涌入及迅速扩张。此后短短几年时间,中国零售业市场发生了地覆天翻的变化,甚至直到今日仍硝烟不断。 　　据统计,截至2009年初,中国境内零售企业十强名单内外资超市已达4家(分别为家乐福,大润发,沃尔玛和好又多)且均跻身前列,中资超市(分别为联华超市,华润万家,苏果超市,农工商超市,物美控股以及新一佳超市)运营状况基本与往年持平,保持着一定的总门店数与总销售额的优势。但相比之下,外资超市的发展更为迅猛,甚至颇有后来居上之势。 　　从销售额增幅来看,外资超市的平均增幅约为23%,而中资超市平均增幅只有16%;从门店数的增长速度来看,外资超市的平均增长速度为15%,而中资超市只为4%;从单位门店销售额上看则问题更加明显――外资超市均高达2至3亿元,而中资超市中除新一佳超市突破亿元外,其他几家超市单位门店销售额均徘徊在一千万元左右[1]。 　　可见,中资超市虽然基础庞大但是效率却不尽如人意,如果继续听任其如此发展,而不思改进,中资超市中的极大部分在外资的强劲冲击下,终将面临市场份额缩小、生存空间萎缩的窘境。在这种急迫的形式下,本文希望通过对中外资超市前期市场调查、店面规划与购物氛围、联营区的挖掘、自有品牌的发展、员工政策及福利等方面的对比,剖析中外资超市优劣势的所在,以期为中国零售业的进一步发展提供参考。 　　 　　一、 前期市场调查 　　 　　前期的市场调查工作,可以使经营策略更加灵活多变,促进经营模式的本土化,通过与众不同的服务在激烈的市场竞争中取得最大的利润。众多世界零售业巨头都非常注重前期市场调查。这些企业在进入市场正式运营以前,往往都会先委托专业团队进行细致入微的市场调查,以便确立自身发展定位,掌握不同地区消费者的不同需求与当地引资政策等,最终定制出完善的企业规划。以家乐福、沃尔玛等外资超市为例,在进入市场前,往往都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、传统习俗、宗教信仰、女性化程度等十余个指标进行长期且细致的市场考察。不仅如此,很多外资超市还会通过提供特色产品满足特定消费者需要,如在广东、福建等地区销售活黄鳝、田螺等水产品,在辽宁、吉林等地区出售泡菜、打糕等。这些举措都很好的树立了品牌形象,建设了顾客忠诚度,提升了企业的综合竞争实力。 　　反观中资超市,不仅往往不具备国际化经营、全球统一采购的优势,在前期市场调查方面也存在有很大不足。相比之下,中资超市普遍缺乏科学系统的入市分析。具体体现在以下几个方面:第一,店址的选择上中资企业更多局限于交通便利的繁华商业区,而该类地区经常是超市间竞争最激烈的饱和地区,这样就会使得企业成本增大,无形中削弱了自身的竞争力;第二,对自身的定位不清晰,市场针对性不强,更多的是套用原有的成功经验盲目开店,以抢占市场份额为目的。这样的超市往往会后劲儿不足,不具备持久竞争的能力。 　　中资超市普遍存在问题的症结,正是粗放式的经营模式。很多新兴中资超市往往在建店初期借助强大的宣传攻势吸引一批顾客,但并未真正适应市场,没有形成稳定的消费群,忽视了顾客忠诚度的重要,最终导致顾客群体不断流失,营业额连续下降――粗放式的经营模式经常会造成超市的“水土不服”,进而被迫退出市场。当年长春市华普超市不合时宜的会员制模式,以及荣德超市超前于长春当时购买力水平的仓储式经营都以惨败收场,这些都是鲜明的例证。 　　 　　二、 店面规划与购物氛围 　　 　　在日趋白热化的市场竞争中,当创造商品种类、价格、促销及地理位置的差异化日益困难时,超市本身便成了竞争的一个关键所在[2]。简洁而独特的店面设计和温馨舒适的购物环境会成为影响顾客购买决策的重要因素之一。 　　国际零售巨头们将现代化大工业生产的原理运用于商业之中,实现商业活动的标准化、专业化和统一化,以实现规模效益。在店面管理中,这一理论更是被表现得淋漓尽致,使外资超市的“硬件”实力更加突显:对总体营业面积规定最低要求,以保证经营规模和购物舒适度,实行统一标准的店貌及装饰设计