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CEO缺乏行业经验不是问题 等 　　资讯/管理文摘 　　组织提升篇 　　CEO缺乏行业经验不是问题 　　当日本政府任命稻盛和夫负责日航重组时，很多人担心他缺乏在航空业工作的经验。当时他将满78岁，曾创立过两家知名企业，此外，他还是一位出家修行的和尚。但故事的后续发展表明，下意识地对缺乏行业经验的新任高管横加指责是不明智的。 　　押注让一名菜鸟经营一家跨国企业显然不合情理。银行业在这一点上体现得最为明显。即使像美银的布赖恩?莫伊尼汉这样经验老到的高管，外界也在担忧：作为全能银行的新任首席执行官，他缺乏零售银行业的从业经验。 　　过分迷恋全面经验的弊端是显而易见的，这可能导致符合资格的人选寥寥无几。年初，PayPal总裁斯科特?汤普森被任命为雅虎首席执行官，几乎从宣布消息那一刻起，外界就开始挑刺。正如一位猎头所指出的那样，在雅虎的业务中，“技术、网络媒体和广告营销之间的界限非常模糊，任何人都不可能亲身拥有所有这些行业的经验”。 　　缺乏专业经验不一定是劣势。外行不得不更努力地工作，以赢得新员工的信任，办法也有很多种。从耐克离职，加入家庭购物网的明迪?格罗斯曼，先从参加所有新员工都要参加的入职培训着手。另外，新任CEO还应该在身边安排一群专家。 　　招聘标准较宽泛的企业可能得到一位机敏灵活的领导人，这种领导人比按照条条框框招聘来的领导人更能胜任工作。那些希望从内部提拔高管的企业，则更有责任招聘机敏灵活的领导人。1980年代创立了Kenan Systems软件集团的凯南?沙欣，在为技术岗位招人时，会按照天资、态度、学习意愿和经验的顺序打分。他表示：“我之所以把经验放在最后，是因为技术日新月异，了解十年前的技术毫无必要。” 　　金灵摘自 FT中文网 　　 　　如何抓住团队注意力 　　要想团队万众一心，首先得凝聚团队对你所提出的问题的注意力。德勤顾问公司提供了五个方法，告诉你如何获得自己真正需要的注意力，以及如何不让它流失。 　　1.保持神秘感。向团队提出一些急需解决的切身问题，并且强调这些问题的困难度和重要性。这不仅会吸引有好奇心者的注意力，也可以引来面对谜题时愿意积极挑战的人。 　　2.专心发问。把解答的责任交给其他人，你只要专心提问就行了。你所提出的问题必须能激发人们深入探讨的动力，维持他们对于问题的注意力，但是万万不可提出与解答相关的建议。 　　3.激发想象力。你可以设定一些情境式问题来刺激创意思考，促使人们的创造力与精力无限发挥。 　　4.限制曝光率。若你有能力发展他人的想象力，必然会变得炙手可热，谁都想找你谈一谈。但是过度“曝光”不只会使你分身乏术，过度谈论这些问题，也会降低他人解决这些问题的动力。 　　5.要诚心诚意。若你希望获得他人的注意力，使他们愿意为你费心挖掘出有创意的解决方案，你必须以身作则，让别人看到你同样全心投入。毕竟水可载舟也可覆舟，诚意不足会带来负面的后果。群众的力量不可轻视。 　　在这个信息爆炸的年代，人们每天都被过量的信息与选项轰炸着。这也代表你想从一片硝烟弹雨中，吸引众人的注意力越趋困难。善用技巧，抓住你想影响的人的注意力。 　　程乐一摘自《EMBA》 　　 　　 　　知名CEO的黄金法则 　　1.将用人放在第一位。――史蒂夫?鲍尔默，微软公司CEO。 　　只要是进入微软的人，没有哪个不是经我的面试并经我同意了的。我不可能再在这方面用更多的时间了，但是我还是抽出大量时间去检验和培训人才。你也许会拥有使你骄傲的技术或者产品，但是只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你盈利的产品或技术。 　　2.在对事情和你自己做出判断时，不要将运气和技能混为一谈。――卡尔?埃卡恩，投资家，美国亿万富翁。 　　3.使比你更聪明的人围绕在你左右。――乔治?斯泰因布里纳，纽约扬基棒球队老板。 　　和那些出色的人在一起。和我一起工作的人智商和情商都高于我，他们与我共同选择成功之路；如果没有他们，我不可能做出任何一个决断。 　　4.从你的办公桌后走出来。――吉姆?古德奈特，SAS公司CEO。 　　我常常在电梯里跟人聊天，并问他们在做些什么。我跟研发部门的主管谈话，得知他们在开发一个客户记录程序时遇到了困难。我说，我会写一个我们需要的程序。通过我的编码，程序能处理1亿条客户记录。我想我的技能完全可以向程序员挑战。 　　5.让客户满意和开心。――约翰?钱伯斯，思科系统公司CEO。 　　我的黄金法则就是近乎偏执地将精力集中在帮助客户成功上。遵循这一法则，思科在上世纪90年代获得了飞速发展；这一法则还帮助我们调整收购策略，并预期许多挑战和市场的变化，以保持我们的竞争力。 　　杉杉摘自总裁网 　　 　　新上司接管老员工须知 　　新官上任三把火，但之前要弄清楚每位员工为