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D公司外包人员管理的模式分析 　　作者简介：苏文（1982.02-），男，安徽淮南人，硕士，中央财经大学商学院。 　　摘 要：D公司是中国大陆知名的IT服务企业，在信息服务行业中处于领先地位。随着公司业务量的增长和规模的扩大，公司的IT服务人员数量在最近几年大幅度上升。由于公司管理的需要，人员的编制一直存在较为严格的控制。由此，部分员工只能采取劳务外包或者分包的形式与第三方公司签署劳动合同。由于在部分福利上的差异和身份认同上的差距，这部分员工稳定性存在较大隐患。为了有效组织资源，降低运行中的劳动风险，D公司最近几年持续在进行外包人员管理模式的探索，通过加强与外包商的沟通和关系梳理，加大在员工关怀当面的投入和资源，与外包商建立合作共赢的机制，取得了较好的效果。 　　关键词：外包人员 ；劳动关系 ；员工关怀 　　背景介绍： 　　D公司是目前国内规模最大的整合信息技术服务提供商，在金融、政府等行业IT服务市场占有率靠前。自从2008年开始，公司一直在筹备国内主板上市。基于中国国内证券市场对于公司业绩持续盈利和市场占有率的要求，公司这几年一直在按照30%的速度增长。由于业绩的提升，对于以技术服务人员为主要资产的D公司而言，不可避免地需要大量招聘员工来满足业务发展的需要。但是，公司为了在资本市场上获得更好的估值，对于单位人均创收和单位人均创利两项指标均有严格的要求，这又限制了公司大规模招聘员工。这种人员需求增长和人员编制限制的矛盾，迫使公司的业务部门开始探寻其他人员使用模式。自2012年初开始，公司将除与公司签署正式劳动合同的其他人员统一归口到外部资源范畴，并专门成立了服务渠道管理部主要负责外部资源的管理。 　　本文主要从服务渠道管理部负责人林风的角度，来分析和梳理D公司的外包人员管理模式。 　　面临困境： 　　2012年5月的一天，下班之后，林风突然接到一个业务部门的负责人的电话，告知要参加一个紧急的电话会议。电话接通之后，发现一并参加会议的还有林风的上司Z总、具体接口外部资源同时也是林风下属的L君。电话会议上，业务部门负责人强烈抱怨，一家外包公司的员工，在向D公司的客户提供服务过程中，向D公司业务部门负责人投诉未能按时收到当月工薪，扬言第二天就要与其他几个员工一起罢工，并将向D公司的客户某银行信息技术部投诉。 　　林风一听到这头就大了。自四月份开始正式接手外部资源管理工作以来，面临之前存在多年的多部门接口管理的渠道资源模式，自己正在一步一步梳理结构和流程，并开始着手起草相应的管理制度。在上任伊始，就遇到这一档事，而且自己的上司也参与到这事的处理过程中来，可见问题重要性不一般。自己的下属L君虽然工作很努力，但是前几年一直没有一个稳定的管理部门带着做这项工作，前两天也刚反映自己对工作前景的迷茫。不管怎样，水来土掩，兵来将挡，先把这件紧急的事情化解。电话会议沟通后确定：1、直接面对客户的业务部门负责人提前与客户进行沟通，避免因项目组员工情绪在客户端产生不良影响。2、负责渠道管理的林风立即跟员工劳动关系归属的外包公司主要负责人联系，要求对方立即安抚员工。3、由L君负责在员工所在的项目组进行澄清、沟通、慰问，缓和员工情绪。 　　电话会议一结束，林风马上跟外包公司的老板联系，幸好前几天刚跟对方的负责人建立直接的联系，就反映的情况对方的老板也很重视，并立即安排员工核实情况，发现是D公司因内部报销流程原因未能在员工的发薪日即当月15号之前支付分包服务费用，而外包公司又不愿承担资金垫付的责任，导致15号当天外包员工工资未能到帐。经双方协调，由外包公司在16日当天先行垫付资金发放工薪，并与员工做好澄清说明，D公司在2个工作日内将应付款项支付到外包公司账户上。此事折腾到晚上10点左右，终于暂时化解问题。 　　处理完这件事情，林风联想到最近关注的国家将要进行劳动法律的修订，特别是对于企业采用劳务派遣这种方式将要进行更为严格的管理，而目前公司内部的这种打擦边球的模式，实际上还是存在较大的法律风险，如何能解决这种系统性的风险，这一夜又是没有好觉了。 　　梳理： 　　经过项目组这事之后，林风觉得解决公司的外部资源稳定性问题迫在眉睫。第二天一上班就开始着手推动公司的外部资源管理模式改革和完善工作。经过向L君了解并搜集之前多部门接口人员反馈的信息，对于公司的人员模式，林风终于有了一个初步的印象。 　　在公司对客户提供服务的技术人员中，关于公司与员工直接的身份关系，存在以下几种模式： 　　1、正编员工 　　这部分员工的劳动关系是与D公司建立的，劳动关系稳定，对公司的认可度和忠诚度比较好，在客户处也能时时维护公司的形象和利益。这个群体大概有600-700人。 　　2、智联派遣模式 　　这部分员工的劳动关系是D公司委托智联招聘人力资源