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压铸企业精益生产模式导入研究 　　摘要：针对压铸企业实施精益生产需求的现状及宜安科技股份有限公司的生产状况及实施精益生产的要求,提出了意识引导、培训先行、确立组织、精心计划、现场改善、稳固基础、循序渐进、制度保障、持续改善等实施步骤,为企业成功、有效实施精益生产提供参考。 　　关键词：压铸企业；精益生产；管理 　　中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1674??9944(2011)04??0197??04 　　 　　1 引言 　　在竞争越来越激烈的市场环境下,企业要求更大的发展,除了技术革新,同时必须在管理创新上加大力度。衡量企业综合绩效和竞争能力时,不仅要看销售收入和所占市场份额,更重要的是赢利能力。唯有努力降低制造过程及管理成本,才会谋取更大的利润空间。在这个意义上,建立和实施以赢利为目标的精益生产体系是一个很好的选择。 　　宜安科技股份有限公司(EON)是目前国内最大的铝合金和镁合金压铸企业之一，经过20多年的发展,在压铸技术领域处于国内领先地位,生产规模日趋扩大。但近年来国内外同行企业竞争日趋加剧,铝合金和镁合金原料成本显著上升。公司在充分考虑自身状况的基础上,决定尝试推行精益生产模式,适应资源节约型发展道路。 　　精益生产(leanproduction,LP)是以“丰田”为代表的日本汽车生产方式的综合描述,因此又称作“丰田生产方式”,其中精表示精确、准确；益表示收益、效益。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,不断追求零缺陷、零库存目标的集中体现，是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。研究小组在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式,称之为“精益生产”。 　　精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良； 减少任何环节上的浪费,实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 　　2 精益生产实施过程中存在问题 　　2.1 推行精益生产方式应考虑的方面 　　(1)加工生产产品品种和产量急剧增加。EON产品品种由20世纪90年代初的10多款产品增加到目前的1 000多款,年加工量1 000万件左右。由于产品交货期相互冲突、生产批量大,在车间形成大量在制品库存,客户交货期无法保障。在公司现有的机器设备和厂房面积等资源基础上,以传统的生产组织方式难以满足市场的需求。 　　(2)公司调整产品结构的需要。EON根据自身在压铸行业的技术实力和加工经验,做出了向汽车零部件加工转移的战略决策。产品结构的调整,新产品的增加,需要相应的机器设备和人员去保证。但目前生产产能相对饱和的情况下,如何提高现有产品的生产效率,缩短生产周期成为公司首要解决的问题。 　　(3)客户对交货期限越来越苛刻,传统生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压,形成大量不良资产。 　　(4)公司车间在制品积压严重,产品返功率较高。具体分析其原因是传统大批量推式生产的弊端。计划部门接到市场部门的订单通知,不分先后顺序的下达生产任务,生产部门要拼命的完成任务,压铸部把产品成型后整批的推到了后工序,由于产品种类多、批量大,后工序的加工能力有限,这样就形成了大量的在制品等待加工。同是由于批量的限制,当整批量的产品加工完成后才会调运到下道工序,这样也行成了大量加工后的待检品。 　　公司为了提高生产效率,加强产品质量监控。公司施行了计件工资制,各工序QC严把质量关的措施。 但形成了生产的“孤岛”,产品不良率却显著增加。 为解决上述问题,公司推行了以消除浪费为核心,以顾客需求拉动的,单元式生产线的精益生产方式,努力实现零库存、零缺陷、零浪费。 　　2.2 EON推行精益生产中存在的问题分析 　　2.2.1 员工基础薄弱 　　精益生产的有效实施和生产过程的持续改进与员工对精益生产全面深入认识有很大的联系。 EON在实施精益生产前期缺乏对员工培训。该企业长期按照批量式进行生产,员工已形成自己的工作方式和思维习惯,对实施精益生产方式的理解是传统批量生产模式下的形式主义。在员工不了解精益生产的情况下,公司成立精益小组,由中层领导去推动,在EON各部门全面实施。基层员工担当角色是上级指示的执行者,任务的完成者,决策权力很小或没有任何决策权力的被控制者。这样基层员工无法领悟到本岗位工作在精益生产方式下的工作使命和工作职责。员工缺乏能动性,难以支撑生产的持续改进。 　　2.2.2 配套制度缺失 　　精益生产方式追求的是生产过程持续改进,逐步提高整体生产效率,降低成本。生产的