力求持续改进丰田管理教材.docVIP

PAGE PAGE 13 2 力求持续改进 如果工人们没有每天都四处察看并找出冗长或乏味的东西，然后重新写下步骤，那么一定出问题的。就算是上个月的工作手册也会过时。 ——大野耐一，丰田前执行副总裁， 丰田公司著名的制造体系TPS发展的主要倡导人 好的东西常常会更好。就算是伟大的东西也会更加伟大。 以这个假设为前提，从通用汽车到约翰·迪尔到沃尔玛的众多制造业与服务业公司，都曾学习和执行了丰田公司授予专利的制造方式，就是被人们所知的丰田生产模式(TPS).这种模式的目标是通过员工创造性的贡献来提高产品质量和盈利能力。TPS也是精益生产(lean production)的一个标签似的方程式，在这中间浪费降到最低而效率增至最大。在激烈的全球市场中，TPS被广泛地视作丰田公司明显的先进之处。TPS的核心，是激励个体对统一的成果和目标做出贡献的标准化流程。 TPS并不是丰田成功的唯一原因，也不仅仅是一个工作场所内的工具和流程的集合，然而，熟悉这家公司的人都不会否认TPS是企业辉煌成就的一个非常重要的部分。基于丰田公司长达几十年的改善(kaizen)活动，或者说是通过消除工作场所的浪费(muda)来实现的日常的和不断发展的持续改进流程，TPS已经成为丰田和全球许多其他公司的必要部分。TPS也是每一个员工，从最顶层的执行官到新进员工的一盏指示灯。按理说在现代经济史上这是最具研究价值和最具模仿性的企业文化和实践。毕竟，哪一个公司不想有持续的进步呢？ 将TPS仅看作是一种制造工具，和将TPS当作一种生活和工作的指导性原则。这两个观念之间存在着明显的差异。是的，丰田的成功很大程度上要归功于精益生产的逐步发展；没错，这些流程发端于装配工厂并且直到今天还根植于生产流程中。然而，TPS真正的特性却是涵盖进展的。为了在二十一世纪能够更有效地将TPS运用，“改善”原则必须跳出商科教科书中术语的范畴和装配线的管理。这就是为什么有些一边在制造工厂里运用精益生产一边在公司运营的其它方面执行像往常一样的业务的公司注定最多只能取得平庸的成绩。 丰田的竞争对手通用汽车是一个典型的例子。在20世纪八、九十年代，通用整合了精益生产和TPS的各方面到其生产制造流程中。有一些层面把握住了而另一些没有，但是对精益生产方案的采纳却在生产效率上得到了客观的进步。不仅仅是在通用，在福特和克莱斯勒也是一样。尽管他们有这些进步，但丰田仍然以其无可比拟的增长，持续的盈利和始终如一的客户满意度让自己的竞争对手在身后越来越远。那么，这其中的差别是什么呢？ 对丰田任何一个设施多观察几分钟，答案就会很清晰了。在丰田公司，持续改进不仅仅是一个制造工厂的方案，它也是数以千计在不同地方和领域工作的个体的首要任务，当然，这些个体都赞成同样的企业目标。坐在一间午餐餐厅里，你可以听到员工们在谈论他们如何“改善”，或改进一项办公室制度。站在工厂现场的任何一处，如果你要某个人指出“改善”活动的表面成果，那么你听到的例子的数目将会令人吃惊。 TPS是一套制造模式的总成，它包括一下三个主要的理念： 客户第一 让员工满意 给予公司稳定的发展 更大不一定更好 通用汽车，福特，克莱斯勒和其他大型汽车制造商正在制造前所未有的好车，很大程度上是由于对精益生产方式的采纳。然而，在过去几十年里，这些公司变得像是超重的成年人——腰围在增大却不见身高增长。在超过70年的时间里，位于密歇根的通用汽车公司都是世界上最大的汽车制造商，但它被称为一个伟大的公司却并不在人们近期的记忆里。 在人们可以想见的记忆最深处，作为行业巨头的通用汽车曾为美国的汽车制造商设立了劳工条款，并且忽略节俭与合理的特性。通用公司公开地与全美汽车工人联合会(the United Auto Workers Union, UAW)签订了总承包合同，并强制要求福特和克莱斯勒也效仿。于是这个公司引领了定价的方式，并且在一个这样的大体假设前提下运作——只要通用在最顶层，那就没什么重要的事。近年来，尽管制造流程有了改进，通用并没有太多的改变。比如在2007年早期，通用总裁兼首席执行官里克·瓦格纳在公共场合宣称大规模是公司的首要任务，他还说：“我喜欢做第一，我相信我们的员工会因此感到骄傲，所以我们并没有退后，也没人超越我们。” 在通用和福特，更大即更好的观念长期存在。这种观念模式是格雷·康维斯(Gary Convis)想回避的，他在丰田公司找到了躲避之地。 作为世界上精益生产的最重要的权威之一，康维斯成了丰田汽车公司内部管理层的一员，同时也是丰田汽车工程与制造公司北美区的一位执行副总裁。1984年他在NUMMI谋到丰田公司工厂经理一职之前，他在福特干了十几年。NUMMI(音new-me)，新联合汽车制造公司(New United Motor Manufacturing, Inc