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Z银行H支行客户经理薪酬管理的研究 　　（江苏南京） 　　【摘要】随着我国金融体制改革的不断深入，商业银行的发展面临着越来越多的危机和挑战，这些危机和挑战使得银行之间的竞争日趋激烈，而银行的竞争更多的还是营销和服务的竞争，只有营销和服务才是抢占市场份额的制胜法宝。客户经理作为营销和服务的排头兵，承担着市场公关和沟通服务的重要角色，但部分国内商业银行客户经理管理团队薪酬管理缺乏科学性，直接影响了客户经理队伍的长期、稳定发展，进而影响了商业银行市场营销的核心竞争力。本文采用搜集文献材料、实地调研、问卷调查、经验总结等研究方法，在现有薪酬理论、绩效考核方法理论的基础上，结合Z银行H支行?F有的相关数据和资料，分析Z银行H支行存在的问题，提出解决对策，以供参考。 　　【关键词】商业银行 客户经理 薪酬管理 薪酬设计 　　随着金融机构的持续改革和发展，银行业之间的竞争越来越激烈，银行客户经理承担了越来越大的责任和压力，但是收入却和其他岗位人员差不多，这是银行客户经理工作积极性不高、士气低落的一个重要原因。笔者通过走访Z银行H支行大部分的客户经理，发现了好多客户经理都存在着消极情绪，积极性不高。每天除了被动性的完成相关的工作外，连基本的本职工作也疲于应付，工作散漫，工作效率低下。本文目的是通过对Z银行H支行当前客户经理薪酬管理存在的问题来分析产生这些问题的原因，从而为薪酬体系的优化指明方向。 　　一、现行客户经理薪酬管理存在的主要问题 　　1、客户经理薪酬缺少激励性 　　客户经理队伍应该是商业银行所有岗位员工中创造效益能力最强的一个团队，因为几乎所有的银行产品都是由客户经理去营销，不论是公司类产品、零售类产品以及中间业务产品，还是资产类产品或负债类产品，客户经理的营销比重是远远大于其他岗位人员的。此外，客户经理的营销任务和工作量也是绝对大于中后台岗位人员。因此，如果没有与之相匹配的的薪酬激励政策，客户经理岗位相对于其他岗位就是“吃力不讨好”的角色，其他岗位人员也会有“搭便车”的现象。久而久之，客户经理岗位人员会流失，导致全行的价值创造力变弱。 　　2、定性考核存在主观性 缺乏反馈评价 　　对于客户经理的定性能力考核，Z银行H支行设置了十项考核指标，按季实行百分制考核，对应的权重绩效薪酬为3000元，每1分对应30元，扣完为止。表面上是按照既定标准来严格执行，实际上却是形同虚设，缺乏约束力。除了出现贷款本金或者利息逾期的情况，不能完成现金收回率和贷款收息率的指标任务，会扣分以外，其他的情况基本上未发生，即使发生了也不一定会扣分。因此，每季度的定性能力考评中，绝大多数客户经理都是满分，因为真正发生贷款逾期的情况不多，这块定性能力考核对于客户经理基本上没有约束，考核具有很大的主观性。 　　3、 部分关键绩效考核指标缺失 　　（1）零售类关键绩效指标 　　目前，各家银行的金融业务产品繁多，产品创新速度也很快，Z银行对于客户经理的产品考核计价表中缺失了部分产品，比如对于零售类的计价产品来说，贵金属的产品计价缺失，现在各家银行都有自己的代理贵金属销售公司，有的银行自己也开发贵金属产品，营业网点都设有贵金属展示柜。一些私人银行客户对于资产配置的要求日渐提高，黄金作为一个兼具保值和收藏价值的品种，人们对于它的投资需求也逐渐加大。目前，Z银行已经开始代理销售国内几家贵金属公司的相关产品，但是日常销售情况不佳，主要还是由于贵金属销售的产品计价没有纳入产品计价考核中，而是单独进行计划外考核，考核目标也难以兑现。 　　（2）对公类关键绩效指标 　　针对对公类的计价产品，仅仅都是一些具体的业务品种，对于法人客户的信用等级评级、法人客户年度授信以及担保公司准入都没有进行计价，这些工作虽然不能直接对银行产品经济效益，但是没有这些基础性的工作作为前提，就谈不上做具体的融资类产品。但是，Z银行对于客户经理的这些工作没有进行计价，而且许多客户虽然每年都在Z银行存量授信和评定信用等级，但是没有融资需求，这样客户经理就一分钱计价也拿不到，显然这样的考核计价是不合理的，考核结果不能全面反映客户经理的工作量。 　　（3）操作风险关键指标 　　近几年来，商业银行对于操作风险的管控越来越重视，Z银行也不例外。操作风险不但会影响商业银行的经营利润，而且对于客户经理的薪酬收入也会产生间接的影响。如果客户经理的定性评价考核中没有操作风险关键指标的考核，那么客户经理由于发生操作风险而导致的信用风险或者其他方面的工作失误，都会对于其整体薪酬收入产生重要的影响。 　　目前，由于Z银行对于客户经理的定性能力考评中未对操作风险关键指标进行考核，产生了一系列较为严重的问题。比如，对于个人客户经理的考核中，个人客户的准失联率和房地产办证率是两个关键的操作风险指标，就是由