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SAP中国的研究院总裁构建创新价值链 　　每个月，芮祥麟都会飞赴SAP位于德国沃尔多夫的公司总部。作为SAP中国研究院的当家人，他到总部与公司“首脑”们的见面，除了汇报工作，也包括“增进”情感。“我需要在总部提高我们的‘能见度’以及不断地在总部宣扬我们的优势、展示我们中国的研究人员、汇报我们研发的产品在市场上的接受程度。”芮祥麟说， “我们也会大力协助中国销售团队做知识传递以及在订单争取方面的直接支持。只有中国市场健康、壮大了，总部才会愈加的重视SAP中国研究院。” 　　不过，与以往只是通过“硬邦邦”的数据跟总部沟通不同，近些年来，技术出身、更具理性的芮祥麟也逐步开始用更“感性”的方法与总部沟通。 “我会用比较柔性的方式，比如聊天。用轻松的方式跟他们聊中国的发展、政策影响、应该采取的策略。当然，中间会‘植入’一些我们所做的成果。”芮祥麟向《商学院》记者分享他与总部沟通之道。 　　在德国多年的工作和生活经历，让芮祥麟能说一口地道的德文。“尽管总部大部分人英文都不错，但是，如果用他们的母语跟他们交流，那种无形的隔断就会消失。”芮祥麟说，“我会花一些时间对德国的历史文化做深入地了解。甚至德国一些俚语、土话我也学了不少。当然，正式汇报通常时间很短，最多30分钟，我之前会构想一个腹稿，并反复练习。” 　　现在听芮祥麟说起这些沟通之道好像很轻松，但这些忙于沟通、人际、说服等方面的工作，起初并不是芮祥麟喜欢和擅长的。他曾经执拗地认为自己就只做一个专攻软件的技术工程师。但要取得总部的信任和支持，不但需要芮祥麟从“技术大牛”转变成为一个优秀的管理者，更需要他所带领的中国研发团队取得让总部认可的成绩。 　　成绩是信任的基础。 　　芮祥麟坦言，SAP中国研究院也是从承接德国总部的软件外包项目开始起步的。起步的时候，除了能比较多地接触到SAP的一些新技术外，整个SAP中国研发团队的能力也是主要局限在编码方面。 　　这也在情理之中，信任的建立也并非一日之功。 　　直到1997年，从R／3(sAP的旗舰产品)的人力资源管理模块的功能本土化开始，SAP中国研发团队开始有机会以基于项目的方式参与到SAP软件的开发中。 　　R／3进入中国市场后，不少客户希望sAP能在R／3中增加人力资源管理模块。与其他管理模块不同的是，该模块很大程度上与中国的政策法规密切相关。也正因如此，会存在变数。所以如果由德国总部来开发，可能不能及时响应。于是SAP就在中国成立了6个人的研发团队做这个模块的开发。“尽管现在看来这是一个非常简单的功能本地化项目，但因为是中国团队第一次真正参与到软件功能开发中，德国总部非常重视。”芮祥麟介绍说，“为了确保项目成功，参与这个项目开发的中国团队成员首先被派到新加坡参加了长达半年的培训，学习有关SAP产品和软件开发方面的知识和经验。半年后，参加培训的中国团队成员回到国内开始人力资源管理模块的开发。整个开发过程中，虽然有中国团队的项目经理进行内部管理，但新加坡专家对项目进行了全程监控和专业上的指导。最终，SAP中国开发团队顺利圆满地完成了R／3人力资源模块本地化开发的任务，做到了‘开门红’。这个小项目的成功，为以后我利用原来与德国总部的信任关系给中国团队争取开发项目奠定了基础。” 　　很快，德国总部对芮的信任，让他争取到了一些来自德国总部的开发项目。虽然这些项目都是以编码为主的软件外包项目，在软件“微笑曲线”上处于附加值比较低的位置，但对于SAP中国开发团队的能力成长及与总部信任关系的逐步强化都是非常重要的。芮祥麟说： “完整的价值链可以分为创新、定义标准、开发、推广和市场化几个相互衔接的关键环节。这几个阶段按照附加值高低不同构成了一条‘微笑曲线’：价值链前端的‘创新’和‘定义标准’阶段以及最终的‘推广’和‘市场化’阶段处于‘微笑曲线’附加值的顶端，而单纯的‘软件开发’阶段，即编码和测试工作则处于附加值较低的阶段。” 　　在芮祥麟看来，这种“慢热”的信任过程必不可少，关键要看你的志向是在“微笑曲线”的哪个位置。芮祥麟说： “SAP中国研究院起步的时候，我们就怀里揣着塑造整个创新价值链的梦想，因此我们在做软件外包开发时，会积极主动地提出一些有价值的创意，并形成项目建议书与公司总部分享，这样逐步得到总部高层的认可和信任。” 　　尔后，随着SAP中国研究院在中小企业解决方案等方面一些创新的点子得到总部认可，SAP中国研究院开始在一些产品上拥有全部所有权，开始承担软件产品生命周期中全部的工作。实现完整创意的过程中，在团队内部开始逐渐分工细化出各个不同方面的技术专家。这样，就使得中国研究院的技术骨干队伍，研究院从最初仅仅局限于编码方面，逐渐发展到覆盖从市场、需求分析、产品、原形设计、编码测试和市场化的整个生命周期。“中国研究院培养出许