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A集团财务管控职能的体系优化改进的方案分析 　　摘 要 A集团作为大型投资类集团公司，其财务管控职能建设在新的经济形式和管控要求下面临重大挑战及机遇。本文以A集团为例，首先对其财务管控职能的建设背景及历史状况进行阐述，其次对历史管控过程中存在的问题进行分析，最后分析其职能优化改进方案。 　　关键词 投资集团 财务管控职能 改进方案 　　一、A集团财务管控职能体系的建设背景 　　（一）A集团的背景介绍 　　A集团作为省属的国有大型投资集团，以交通基础设施投资运营、新型城镇化建设、房地产综合开发、实体产业经济和金融服务板块等“五大支柱”产业格局。在其业务拓展的过程中，A集团不断探索并创新其财务管控职能体系建设，以更好地在企业发展的不同阶段适应市场需求，更好地服务于企业的生产经营。 　　（二）A集团财务管控职能体系的建设历程 　　A集团财务管控职能体系过去的建设历程大致经历了两个阶段。 　　第一阶段，以核算为基础的基本职能体系建设阶段。A集团成立之初，财务管控职能体系以基础的财务核算及资金支付为立足点，建立基础制度体系，规范核算账务处理，负责财务信息披露，以公司法人为单位办理资金支付。 　　第二阶段，以全面预算为抓手的管理职能体系建设。随着A集团经营范围进一步扩展，生产经营的计划性要求进一步提高，原有的核算为基础的财务管控职能已无法满足其管理需求。因此，A集团在这一阶段建立了集团全面预算管理为抓手的管控体系，企业经营以预算为归口，通过预算明确其发展目标，通过预算监控执行，通过预算落实经营考核。 　　二、A集团原有财务管控职能体系存在的问题 　　在上述两个阶段中，A集团的财务管控职能体系基本实现了集团财务集中管控的目的，同时也较好地服务于企业的生产经营。但随着宏观经济进入新常态，企业战略面临转型，原有的财务管控职能体系显现出一定的问题。 　　（一）核算管控职能的信息化程度不高 　　首先，财务信息化的认同程度较低，普遍认为财务核算仅仅依托财务记账系统即可反应财务信息，没通过进一步建设财务信息化，实现对财务核算信息资源的充分挖掘。同时，财务核算因为信息化处理程度不高，?е滦畔⒈ㄋ汀⒐蚕硇?率不高，不能够及时提供高质量的决策和有用的信息。其次，集团核算管控职能与业务的衔接度不够，财务核算信息与项目建设管理系统、产品销售系统没有形成有效的衔接，信息的处理过程耗时较长，信息处理存在偏差，无法有效和准确地利用财务信息资源。最后，会计处理规则没有统一，导致同一项业务在不同法人主体中的核算处理存在差异，这在一定程度上削弱了核算的管控职能。 　　（二）经营业务复杂，预算管控与业务衔接度不够 　　首先，预算管控没有全方位地渗透经营管理的各方面。A集团实施全面预算管理旨在“管全面，全面管”。但在实际的操作过程中，因为财务岗位职能及专业限定，除了投融资业务以外，项目建设、产品销售及人力资源管理等多个业务环节对预算的执行力度不够，预算编制较为粗放，执行过程中的监管力度不够。其次，预算对经营业务的指导力度不够。随着经营业态越来越多，专业程度越来越高，全面预算的编制数据量与日俱增，预算执行分析不能有效地提取账务核算信息，一系列的问题导致预算工作日渐偏向于统计工作，而非管理工作，无法真正通过预算加强对生产经营的指导。 　　（三）面临新环境，财务管控职能缺乏战略导向 　　A集团作为大型投资集团公司，面临宏观经济处于战略机遇期的经济新常态，集团的发展战略也顺应新环境及时调整，一方面依托实体经济，充分发挥资源优势；另一方面用好金融手段，充分发挥资本纽带作用。在新环境下，作为集团管控核心抓手的财务管控体系，依托原有的管理职能已无法适应集团的战略转型。一方面，原有的财务管控职能偏重于过程中的控制及事后监管，前端的战略指引力不足；另一方面，原有的财务管控职能，无论从财务人员配置，还是岗位职责设置方面都没有充实行业研究以及经济趋势研究的职能，导致在经营决策过程中，缺乏方向性指导。 　　三、A集团财务管控职能体系优化改进方案 　　（一）优化改进方案的总体思路 　　针对集团整体战略转型的要求，总结原有的管控职能体系存在的问题，A集团提出了如下优化改进思路：建立四位一体的财务职能体系，在集团财务管理总部下设四个职能部门，即战略财务部、预算管理部、资金管理部及核算共享部。财务管控职能分为三大类：战略财务、业务财务、共享财务。以此充分发挥集团财务管控的战略支撑及服务保障职能。 　　（二）优化改进后的财务管控职能 　　上述改进后的财务管控职能体系通过规范各部门职责建立了更为科学、协同力度更高、更具有战略支撑的集团财务管控体系。其中，战略财务部以“立足政策和行业研究，支撑集团财务战略”为核心价值，履行以下部门职责：负责行业研究及市场分析、负责统筹集