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云商一个O2O逆袭产品的方案 　　为什么苏宁要推出“云商”模式？ 　　苏宁的云商模式，简单表述即是“电商+店商+零售服务商”，张近东自己曾将之描述为“一体两翼”，所谓“一体”，就是以互联网销售为主体，“两翼”是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，希望其线上线下的资源融为一体，打造一个全终端的零售平台。 　　2012年8月，刘强东发起的电商大战，一度将苏宁的股价打入谷底，大势下资本的“人心向背”一望可知。消费习惯和产业生态已深刻变化，尤其在张近东起家的大3C品类，线上销售占比不断攀升，极端如小米者线上销售占到七成，实体店“渠道为王”的价值正迅速消减，甚至已有出现零售“脱媒”的现象；而且电商所分流的不只是客群，平台型企业以低价换规模、以服务求利润的模式，正动摇实体连锁店“进销差价”的商业模型。如果不全面进军互联网、迎头赶上，传统的零售巨人很快被边缘化——国美电器就有这种危险。 　　云商模式具体如何规划？ 　　“电商+店商+零售服务商”，业务形态上大体可分成两部分看：“电商+店商”即连锁店面平台和电子商务平台（苏宁易购），旨在构建接触用户的全面终端，承担引流、销售、服务的前台职能，“零售服务商”则面向2B业务，对接传统的供应商和苏宁“云台”上的合作伙伴。 　　“云商”代表着苏宁商业模式的大变迁。无论电商还是店商，面向用户端的基础模式是“进销差价”，可中国的吊诡之处在，主流电商平台的自营业务大多赔钱，短期内也看不到盈利的可能，利润得向商户要，比如阿里系的大笔收入来自广告推广、数据服务、交易佣金等。通过云商模式，苏宁的利润来源将扩展到产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的推广服务以及金融等增值业务。 　　向商户卖服务，本质卖的是基础能力，围绕信息流、物流和资金流，张近东不惜重金。根据苏宁的2015年规划，届时其IT团队的规模将超过10000人，国内布局四大研发中心，高调宣传的硅谷研究院也已落地，准备强化云计算、大数据、智能搜索等技术能力；同时，将形成一个由12个自动化拣选中心、60个大型物流基地和5000个城市配送点所组成的“物流云”网络，并配套10000辆自有配送车辆和50000名快递员。此外，苏宁的金融雄心也不可小觑，现在拥有第三方支付、预付卡、小贷、保险兼业代理等金融牌照，易付宝用户逼近6000万，未来可期待的还有“苏宁银行”获得准生证。 　　苏宁的开放平台与阿里有何不同？ 　　如果说淘宝的哲学是自由竞争、优胜劣汰的市场经济，那么，不得不说，张近东着力打造的“苏宁云台”则具有浓重的“计划经济”色彩。 　　苏宁云商副董事长孙为民告诉《二十一世纪商业评论》（以下简称《21CBR》）记者，亚马逊平台的SKU超过1500万，商品极为丰富，一定要开放。苏宁平台以商品的类目规划为核心，无限度开放商品，而不是无限制开放商户，以“品牌+品牌授权代理商+零售商”为主。张近东追求的是“竞争有秩序、服务有保障”，比如，奉行“同品商户有限”的原则，明确规定针对相同商品在同一配送城市范围内经营的商户数量控制在5家，要求订单生成后无不可抗力必须24小时内发货。 　　2015年，苏宁云台规划的“精选优选”的商户数是10万家。这种商户的“核准指标制”不全然是坏处，比如，与一般平台运营商只承担“法官”角色不同，苏宁是其平台所售商品的法人，换言之，要为所有商品质量和服务的“背书”。 　　无疑，苏宁会是自家平台最大的玩家，将经营标准化、规模化的优势品类，自家电器领地的开放度不好预测，但在日用、百货以及图书等重点品类，张近东连佣金都不收，不遗余力。 　　云商模式，最具创新意义的部分是什么？ 　　线下实体连锁店的互联网改造是最大看点。现在O2O模式的优势已有共识，但是，哪些实体店有价值？多少合适？如何搭上互联网？很多细节其实莫衷一是，而实体店的互联网升级都在探索，缺少成功的好样板。 　　张近东对实体店信心满满，坚信这是千金不换的好资产，但传统的家电卖场模式已经被他摒弃掉，苏宁仅2013年上半年就关闭了120家左右的门店。他个人对实体店有着通盘的美好构想：未来门店不再单纯是一个销售终端，而是涵盖销售、物流、服务、供应链等功能的一整套综合体系，提供产品体验、售后服务、供应链节点、本地化社交等一系列功能，为互联网经营构筑实体支撑。 　　以往，电商经常攻击苏宁线上线下的“双手互博”，2013年，张近东在绩效考核、双线同价等底层制度设计方面均实现突破，前不久，他刚刚推出第一批互联网门店，新设置了诸如易购综合直销区、云体验中心、虚拟货架等互联网专区，提供二维码、WiFi、网购自提点等设施，提供跨越多种购物平台、无缝衔接的购物体验。但是，由于牵扯用户习惯、购买体验以及成本收益等系列问题，后续成效仍然有待观察，