企业经营新的模式――虚拟经营.doc

企业经营新的模式――虚拟经营 　　摘 要：在新的市场经济形势和经济全球化的今天，为节约运行成本，提高竞争力和以及集中优势发展核心业务的需要，虚拟经营应运而生并取得成功。本文分析了虚拟经营这种新的模式的三种实现形式，探讨了虚拟经营大量存在并取得成功的原因以及虚拟经营进一步发展的可行性。 　　关键词：虚拟经营 模式创新 组织变革 　　虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为虚拟经营宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造的方式。费尔?奈特（PhilKnight）创立了Nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。他年轻时还只是个奥勒岗（Oregon）州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门（Bowerman）抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰（Portland）。1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻“胜利”之意。 　　虚拟经营以其鲜明的时代特色为国际上的知名企业所广泛采用。一般来讲，虚拟经营有以下三种企业组织虚拟化的形式： 　　1. 业务外包 　　企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。 　　2. 特许连锁 　　拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。 　　3. 战略联盟 　　若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求连锁店，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。 　　虚拟经营对传统经营方式以及技术开发模式进行了革命性的变革，与传统企业相比，他更适应国际市场的变化和现代企业的潮流。它的可行性表现在： 　　（1）企业可变化传统的组织模式，对企业内外部资源进行高度整合。 　　与传统企业“大而全”或“小而全”的经营理念以及依靠增加存量资源扩大企业规模不同，虚拟经营并不追求企业实体规模的扩张。虚拟企业摒弃可传统的企业内部框架，在组织上突破有形的界限，并不设立完整的专司其职的功能组织，而是将传统企业内部的信息、计划、开发、生产