2018东风雪铁龙-服务经理培训研究报告.ppt

服务经理培训; 如果把整个服务团队比作一艘船，那么服务经理作为“船长”，通过有效的管理手段推动船只的前进，同时通过有效的“指标”来确定目标，并制定有效的计划来修正船的航线。;2;第一章 服务经理日常工作概述; 不同业绩的管理者的活动时间分布： （F.Luthans对450余位管理者的调查） 传统管理职能 沟通 人力资源管理 一般管理者 38% 36% 26% 有效的管理者 23% 47% 30%;立即做;服务经理日常工作内容;服务经理日常工作内容;服务经理日常工作内容;服务经理日常工作内容;服务业绩指标;有关营运的数据有哪些？ 哪些是重要的？是怎样统计的？;服务业绩指标;;维修台次： 通过每日有效派工单进行统计，维修台次是整个经营业绩的基础，通过日均维修台次、以及各工种维修台次的细分，能评估4S网点服务工作的负荷。;服务业绩指标;服务业绩指标; 维修毛利率： 维修毛利率=（维修收入-直接成本）/维修收入 维修毛利率的高低反应了网点的盈利能力。维修毛利率的提高主要受工时费收费标准和事故车维修比例的影响。;服务业绩指标;服务业绩指标; 通过对人均维修收入，以及对平均工位维修收入的跟踪和分析，评估劳动生产率； 同时对维修顾问、维修人员的关键环节进行管控，提高生产效率和服务质量。 ;服务顾问接待能力： 服务顾问日均接车台次=维修台次/服务顾问工作总天数 服务顾问日均维修收入=维修收入/服务顾问工作总天数;工作效率指标;维修生产率： 维修工作效率=销售工时/实际工作时间 劳动力利用率=实际工作时间/出勤时间;工作效率指标;工作效率指标;服务业绩指标;用户管理指标; 无论多么完善的数据报表，也不能取代现场走动管理的作用，现场管理并不是要直接参与生产，而是现场检核管理标准的执行情况并及早发现不足，并通过针对性的改进计划，解决导致不足产生的根本性原因。; 现场管理就是通过对围绕用户的各个环节的管控，及时发现现状与目标的差距。通过全面质量管理，即“站在用户的角度，改善工作流程，进而提高质量水平的活动”，从而提高服务质量的活动。;服务标准管理;标准流程;告之维修内容并预估价格;标准流程;配合DCAD相关部门的工作； 对服务流程的监控，包括：预约、用户接待、维修、维修质检、结算和交付等； 对服务部的效率控制，包括：产能衡量、服务接待的效率控制、车间的效率控制； 负责服务销售的价格管理； 对服务部安全生产的管理，包括：人员、车辆、工具、设备、设施等； 对用户的现场管理； 内、外部的组织与协调，包括：用户、员工、备件、客户关系管理、财务等。;维修接待管理;开店确认;难点：车辆进厂高峰时段最常发生的问题 客户因等待时间太长而不满意 服务顾问容易因压力太大而产生情绪反应 无法完成应有的服务标准流程 容易疏忽客户的要求 客户容易遭到冷落; 通过预约，对维修车辆进行分流，避免高峰期，提高人员的利用率和设备的利用率。分流也是提高效率的一种方式。 预约的原则：向用户建议入场时间，避免高峰期。记住，向用户建议入场时间。 ;了解每天的进厂台次，DMS的使用情况，派工单以及各种表格是否准确填写； 核查维修接待区的环境和秩序，同时要留心是否有被冷落的客户，以及抱怨的客户； 观察服务顾问的态度，不可回避项的执行情况是核查的重点，要注意标准话术的应用情况； 注意车辆交付前的保护程度，干净程度，并关注车辆交付整个过程的核查； 在车辆进厂高峰期时，应做好相关人员的支持与调配。;派工的原则与依据： 预约、返修优先安排 按入场顺序逐一分派 根据维修技师的水平 维修工种协调 利用维修进度跟踪进行管理 使用预约欢迎牌或看板及维修进程管理看板;通道必须保持畅通，不要在车间的通道上也摆放车辆，避免隐患； 车间内的车辆必须由内部指定人员驾驶； 车辆的排列要合理，要按照工位、停车位排列； 派工流程要清晰，车辆进入维修车间必须有派工单，派工单始终随车。;使用维修进程管理看板进行管理：专人负责、有效的通讯手段、信息的及时更新； 如果用户在用户休息室等待，服务顾问应不定期向用户通报维修进程； 如果预测完工时间可能推迟，或发生维修内容追加，班组长必须及时将情况汇报给服务顾问； 竣工时间、维修内容和费用、备件发生变化时，必须征得用户的同意，然后记入派工单。;维修过程中必须保证维修工位整齐有序 按要求使用翼子板护罩等防护用具； 工具小车定置管理； 工具、备件、旧件“三不落地”； 旧件的统一管理，换下来的备件要保管好，如用户需要由服务顾问负责向用户展示，如用户不需带走必须由专人负责保存管理。;确保维修质量的因素;维修