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企业绩效管理制度再的设计的思考 　　[摘要] 绩效管理是一个企业推进企业战略、提升企业文化、形成核心竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。本文以绩效管理制度为研究对象，从企业实际出发，对公司内部绩效管理工作现状进行梳理、分析，找出问题与差距，提出相应对策。 　　[关键词] 企业 绩效管理 再设计 　　 　　一、企业绩效管理制度问题分析 　　公司现行绩效管理制度自实施以来，初步引入了绩效管理理念和机制，构建了企业内部的绩效管理体系，基本达到了预期的目的，为企业管理培育了新的有利因素。但随着企业的强势发展以及企业内、外部管理环境的不断变化，公司现行绩效管理制度日益暴露出了一些缺陷和问题，主要体现在： 　　（一）“绩效考核”色彩过于浓重 　　就公司绩效管理制度的本质而言，它还不是真正意义上的绩效管理，而是传统的绩效考核。这种判断基于的理由是：第一，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核只是一个阶段性的总结。现行制度趋近于后者；第二，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的结果，不具备前瞻性。现行制度趋近于后者；第三，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。现行制度趋近于后者。综上，公司现行制度更符合“绩效考核”的特质，而与真正意义上的“绩效管理”还存在一定差距，因此，原制度有待升级，应由绩效考核向绩效管理嬗变。 　　（二）各考核模块有待整合、优化 　　1、缺乏整体性。公司现行绩效管理制度中，绩效考核主要由经营业绩考核、综合管理考核、领导班子和领导干部考核三个模块组成，经营业绩考核侧重于“组织的运营效益”，综合管理考核侧重于“组织的管理效果”，领导班子和领导干部考核侧重于“团队和个人的能力素质”。就现状而言，三个模块分别由三个部门负责，彼此相对独立，并未有机衔接，难以形成整体合力。 　　2、缺乏对个体的绩效考核。绩效考核的主要任务就是要分别对组织、个人的绩效进行科学、公平、合理的评价。这两者之间虽然紧密关联，组织绩效取决于个人绩效，但组织绩效并不等同于个人绩效，因为组织是由若干个人组成的，个人之间绩效的差异是客观存在的。在公司现行制度中，针对个体的考核，只有领导干部考核中对班子成员的考核，但实际结果是正职基本都是优秀，副职基本都是称职，考核效果并不理想。除此之外，对其他员工的绩效考核普遍缺失。由此，导致在组织中个体绩效的差异并没有得到体现，依然没有遏制“干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象。 　　3、考核结果过于细化。现行制度中，经营业绩考核和综合管理考核的结果均通过百分制的形式体现，各单位间绩效的差异甚至精确到0.01分，这种精确的考核结果无疑需要极其科学、公正、合理的考核体系去予以支撑，但是，就公司实际而言，绩效考核体系并不成熟，各单位运营环境也有各自的特殊性，公司要精确甄别各单位绩效的差异，仍需要一定过程，需要逐步积累经验，循序渐进，因此，就现阶段而言，考核结果应趋向于粗放化、模糊化。 　　（三）考核结果应用不到位 　　在现行工资制度以及工资总额调控制度下，绩效工资交由下属自主分配后，并未达到预期的效果，存在放权过多、效果欠佳的问题。具体来讲，绝大多数基层单位绩效工资分配只是专注于组织绩效考核，即员工绩效工资仅与本单位运营结果相挂钩，而基于个体绩效考核的绩效工资分配普遍缺失，员工绩效工资没有与个人绩效相挂钩。员工个人的人力资本投入没有得到公正、合理的回报。因此，公司应在绩效工资分配方面，对基层单位加强督导和引领，进而优化绩效工资的分配。 　　二、企业绩效管理制度再设计方案 　　对于“绩效”的理解，从不同的角度认识，会得出不同的结论。笔者认同的观点是：“绩效”是结果与行为的统一体，绩效=做了什么（实际绩效）+能做什么（潜在绩效）。下面，笔者结合工作实际，针对公司的绩效管理制度再设计，谈一些想法。 　　（一）绩效计划 　　第一，构建考核体系（详见图1）。针对公司实际，绩效考核体系可分为三个层次，即组织、团队、个人。公司负责组织（各单位、机关各部室）、团队中的领导班子、个体中的领导干部的绩效考核；其他考核客体考核的职责、权力主要下放到各单位、机关各部室，公司只制定原则性、指导性意见，然后由各单位、机关各部室根据本单位、部门实际具体开展绩效考核工作。 　　 　　图1绩效考核体系一览表 　　第二，构建指标体系。绩效考核指标可分为定量指标和定性指标两类，那么针对不同层次、不同类型的考核客体如何设置指标呢?针对公司实际，笔者的建议为：第一层，组织的绩效指标。由各单位绩效指标和机关各部室（中心）绩效指标组成，各单位绩效指标可分为运营效益和管理效果两类，在具体绩效指标选取时，可借用平衡计分卡的理念，分财务、客户