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人力资源绩效考核的研究 　　摘要：本文针对本单位是国有企业的企业性质，为增强企业的市场竞争力，体现效率优先、兼顾公平、按劳分配的原则，逐步建立与市场经济相适应的企业内部分配激励机制，把员工个人业绩和企业业绩有效结合起来，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司发展战略的有效实现，提出西安油脂科学研究设计院原有人力资源中绩效考核制度出现的问题，并提出相应的对策，对人力资源中绩效考核制度进行改革。 　　关键词：人力资源 绩效考核 研究 　　1 人力资源绩效考核制度改革的目的 　　建立科学的人力资源绩效考核体系，为员工提供公正、公平、合理的竞争空间，从而推动我院长期稳定的发展。我院原有的人力资源绩效考核制度2009年改革后一直没有完善和改进，明显存在一些突出问题，随着形势的发展、环境的变化，一些与市场不相适应的矛盾逐步显现，改革十分必要。通过改革，给每位员工提供公开、公正、公平的竞争机会，消除个人在团队中的惰性，激发其完成组织目标任务，避免因考核机制不完善而损伤个人的积极性，同时也进一步优化组织环境并促使每位员工由单纯执行型行为模式转换为执行创造型行为模式，推动岗位工作的不断创新和工作质量的不断提高，所以人力资源绩效考核改革不是单纯地调整工资的行为。相反，通过考核有效调整建立一种完全动态的人力资源绩效考核机制，从而给每位员工以公平合理的竞争机会。调动每位员工的积极性，真正在企业内部体现奖勤罚懒，从而推动我院持续稳定的发展。 　　2 人力资源绩效考核制度存在的问题 　　由于我院是由事业单位转制成企业单位，现行的人力资源绩效考核标准与我院现有目标战略脱节，随着我院业务的发展与扩大，绩效考核标准设计与工作的相关性渐渐脱节，指标不明确，含义抽象模糊，操作性差，指标之间的权重设定找不到合适的办法，主要凭经验或经理人意志来确定，所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以我院的战略为导向，没有从战略的维度去理解，设计考核指标体系，在考核指标的设计上不同的程度的存在一些偏差，考核指标与我院战略之间没有实现有效的承诺，不能揭示公司战略，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，上下级间，部门间，员工间的指标缺乏内在的关联性，在实际的操作中大多用一些模糊不确定的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。 　　3 人力资源绩效考核提出的管理办法 　　3.1 内设部门的绩效考核管理流程 　　按照以下四个环节执行：①确定绩效指标、权重及评价标准；②签订业绩合同；③加强过程管理；④述职与考核计分。 　　3.1.1 在确定指标、权重和标准环节，由各部门按照本部门实际情况，向人力资源绩效考核部提交年度工作计划和建议业绩指标材料，建议业绩指标材料包括但不限于建议指标内容、指标对企业整体绩效的贡献、指标的数据来源、预算值和历史值、计算范围和口径、建议考核计分方式等。人力资源绩效考核部在收集各部门相关材料后，组织召开年度工作计划会议，确定各部门的年度工作重点，讨论、审核各部门的建议业绩指标。 　　业务部门和职能部门应分别遵循以下原则设计业绩指标： 　　业务部门的绩效指标，应根据本部门业务重点，直接体现对本企业业绩指标的分解，在本企业业绩目标的达成中起到支撑作用。业务部门的考核指标应兼顾定量指标与定性指标、兼顾财务类指标与非财务类指标、兼顾创收指标与科研指标。 　　职能部门绩效指标的设置，应当以本部门工作任务为核心，兼顾例行性工作的考核指标与阶段性重大任务的考核指标，体现本部门对企业内其他部门的管理职能与服务职能。 　　指标的考核标准应当包含任务完成时限、完成的质量和数量。定量指标原则上设两个目标值：预算值和历史值。预算值来源于全面预算，须在综合考虑业务推进需要、内部经营管理现状、外部市场的状况下得出；历史值根据上年度实际完成值确定，主要强调增长性。定性指标根据人力资源绩效考核部提出的考核标准设定，定性指标的考核标准应当具有明确性、区分性和可操作性。 　　3.1.2 在签订业绩合同环节，由人力资源绩效考核部组织各部门负责人代表本部门签订业绩合同，业绩合同一式两份，人力资源绩效考核部和考核部门各存一份。 　　3.1.3 在绩效期内，人力资源绩效考核部对各部门的绩效完成情况进行监督和指导。因不可抗力导致经营环境发生重大变化，或因工作职责、流程发生较大改变的情况下，部门负责人可以向人力资源绩效考核部提出变更绩效标准，经人力资源绩效考核部审核批准。 　　3.1.4 在述职与考核计分环节，由人力资源绩效考核部组织年度述职会，各部门负责人填写《个人业绩考核表》（《部门业绩考核表》），并代表本部门进行述职，汇报业绩合同中各项工作完成情况。人力资源绩效考核部按照具体指标的考核关系组织评价，涉及财务数据、科研业绩等内容的指标应由相关部门进