企业集团管控的模式探究.doc

企业集团管控的模式探究 　　摘要：随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻，很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强自身的对抗实力，而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出，集团管控成了当前大型集团企业的管理难题。本文通过分析，提出了集团管控模式设计所需考虑的因素和集团管控的三种模式。 　　关键词：集团企业 集团管控 管控模式 　　 　　在过去的二十多年，伴随着中国经济的迅猛发展，中国企业也有了蓬勃的发展，一些大的企业经过资产重组、资源整合也进入了集团化发展的阶段。但是我们的管理还是处在单体公司的管理模式，集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，集团和各分子公司在管理功能和定位上还有很大的差距，职责和权限还很不明析，管理失控现象频频发生，集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，1+1≯2的现象普遍存在；一抓就死，一放就乱。集团管控成了当前大型集团企业的管理难题，具体问题包括集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？ 　　 　　一、集团管控的兴起和发展 　　随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻，很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强自身的对抗实力，而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出，严重的甚至会将庞大的公司拖入衰败的深渊。从集团发展史来看，我国的集团企业的对企业的管控还呈现出三种对峙和博弈。 　　第一种形态:“先有儿子后有老子” 　　就是说，有很多集团企业是通过资本的力量收购兼并或凭借政府行政力量“拉郎配”而组建的，集团总部的专业管理能力尚未发育成熟，管控能力很弱，这时作为“老子”的总部就很难对作为“儿子”的下属机构进行有效的管控。 　　第二种形态:“对于原来放养的儿子，现在想收回圈养” 　　就是说下属“儿子”虽然是自己亲生的，但是“老子”在“儿子”创业打拼时，没有承担抚育责任，将其放养，自生自灭。后来等“儿子”做大做强盈利多了，“老子”又想把它收回“圈养”。中国民营企业的成长发展过程中，这种现象特别多见。其实，当企业发展做到从量变到质变的飞跃时，必须实现制度化、规范化、统一化的集团式管理。不过，要想将“放养”的“儿子”收回“圈养”，难度之大可想而知。 　　第三种形态:“圈养的儿子要放养” 　　“儿子”从一出生时就一直在“老子”的呵护下，形成“老子”对“儿子”的强力管控。但随着企业的成长，组织变得越来越庞大，越来越多的“儿子”需要“老子”去管，多到一定程度时，“老子”就心有余而力不足了，所以“放权”成为总部管理必须面对的挑战。而这时那些已经成年的“儿子”面对“老子”的放权，反而不知所措，因为自己根本没有“亲政能力”。 　　 　　二、集团管控失败案例 　　一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大的改善，一般性质的市场风云变化不再对集团企业构成生存危机。然而一系列的企业帝国崩溃事件不断发生，一些百年基业一夜之间不复存在： 　　 1.英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产；一名叫尼尔森的28岁英国小伙子在新加坡建下了巨额的多头仓，豪赌日经指数上涨，然而事与愿违，日经指数大幅下跌，尼尔森被平仓，造成母公司十几亿英镑的巨额亏空，英国巴林银行跨了。事后人们发现，这家企业没有建立相关的风险控制体系，职员权限没有被约束，事情进程中没有被发现。 　　 2.往日庞大的德隆帝国（唐万新四兄弟），集团通过企业并购，资产规模一度超过200亿元，成为“中国的第一庄”然而其采取的策略是用新并购企业的现金流来填补以前并购的资金亏空，集团下属企业的造血能力（即投资回报能力）常常远低于我国资本市场利率，集团发展状况极不健康，进入了资金恶性循环，最终资金链断裂，帝国大厦崩溃。 　　 3.德国十大企业集团之一的MG集团（从事工程与化学品业务的德国MG集团美国子公司MGRM）因为集团总裁背着董事会投资石油期货，导致公司损失几十亿马克，不得不出售旗下大量优良资产才得以自救。 　　 4.曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。“中华珠宝第一股”上市公司达尔曼原董事长许宗林举家外逃 　　1989年，他建起了一个手工作坊式的小企业―――西安翠宝首饰公司，生产珠宝首饰。公司落成时，许宗林对几个和自己一道创业的朋友调侃说：“咱们现在可是一起进山探宝了。” 　　1993年10月，许宗林的西安翠宝首饰公司发起成立西安达尔曼实业股份有限公司，并于1996年12月30日上市，被誉为国内“珠宝行业第一股”。从2001