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六西格玛在钢铁企业推进的模式之的探讨 　　当前，国际经济面临的不确定因素较多，受政策调控与市场需求变化影响，我国钢铁产业的发展不平衡状态日渐凸现。近几年钢铁原燃料的价格持续大幅上涨，从钢铁企业长远发展看，强化基础管理，提高企业的竞争力，是钢铁企业发展必经之路。 　　从2002年开始，尤其是2004年以后，六西格玛这种先进的管理方法在我国的钢铁企业中逐步深入推广，宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、华菱、水钢等企业先后导入了六西格玛模式，也取得了较好的成效。但是，当前中国制造业尤其是钢铁企业推行六西格玛绝大多数是以实施单个项目为主，只是解决了生产流程中存在的局部难题，并没有系统推进和广泛应用于全部业务流程的改造和优化，还局限于将六西格玛用于解决生产流程中存在的难题，用于改善产品质量、降低产品缺陷、减少产品变异等方面。 　　钢铁企业具有工艺复杂、产业链冗长的特点，为实现六西格玛在钢铁企业的深入推进，作者按三个阶段来分析钢铁企业六西格玛的推进模式。 　　 　　第一阶段 　　 　　钢铁企业推行六西格玛可从实施难题攻关开始，即采用六西格玛方法，以解决生产流程中的薄弱环节。这一阶段主要是钢铁企业内部的二级生产单位和具有具体业务的职能处室，解决的仅仅是一个单位的管理难题，或者说是钢铁企业整个流程中的一个环节，时间一般以本年度结束为主，对于薄弱环节的解决，主要由本单位的明星进行协调，由本项目的黑带具体组织实施来完成的。 　　这个阶段的特点由于只是解决二级单位生产流程中的薄弱环节，所以项目的范围绝大多数定义在各二级单位内部，主要调动二级单位内部的各种资源并在二级单位内部实施改进。这一阶段基本上按照定义、测量、分析、改进、控制五个阶段进行组织，项目追求的是二级单位效益的最大化。 　　 　　第二阶段 　　 　　钢铁企业推行六西格玛的第二阶段是优化工艺流程阶段，即采用六西格玛方法对企业自身整个流程进行优化和再造，解决的是整个企业内部的管理和流程难题，时间虽然仍以本年度结题为主，但由于范围的进一步扩大，造成流程优化和改进难度的加大，所以跨年度的项目开始出现，并且随着实施项目难度的加大，跨年度的项目会越来越多，甚至会出现横跨几个年度的项目。 　　这个阶段的特点是，范围定义在整个企业内部，相应需要调动整个企业的各种资源实施改进，需要强化不同部门、不同单位之间的沟通与合作，实现企业自身价值的最大化。 　　第二阶段改进措施的实施，也是按照定义、测量、分析、改进、控制五个阶段进行组织，但是需要由钢铁企业大明星进行组织协调，需要在钢铁企业内部系统考虑问题、需要改进措施的系统推进，追求的是本企业内部效益的最大化。 　　第二阶段改进措施的实施，需要各二级单位按照整体效益最大化的原则组织实施，可能会出现影响某个二级单位局部利益的改进措施，但是这仅仅是追求整体效益最大化原则下的局部。 　　 　　第三阶段 　　 　　第三阶段是在钢铁企业内部和各合作伙伴之间组织实施六西格玛改进。这一阶段的范围是整个钢铁企业、钢铁企业的关键供应商和关键顾客，需要成立由这三方组成的联合推进委员会，相应需要调动钢铁企业整体、关键供应商和关键顾客三方的全部资源组织实施整个产业链的优化和改进，这一阶段追求的是整个产业链效益的最大化。 　　由于第三阶段项目的范围不仅仅是钢铁企业内部，而是涵盖了钢铁企业、供应商和顾客三方，企业数目可以是几个甚至几十个，管理难度进一步加大，所以项目实施难度达到了最大。这个时期的项目在一个年度内结束的机会大大减少，跨年度的项目所占比例会大幅上升。这个阶段的组织实施依然是按照六西格玛管理的总体要求，原则上按照定义、测量、分析、改进、控制来实施。项目的实施，以钢铁企业与合作伙伴共同成立的推进委员会为主组织三者之间的改进措施的落实。 　　第三阶段的改进措施可能会影响到钢铁企业、供应商和顾客三者之间的一方，但是这是在追求整个产业链效益最大化原则下实施的。改进措施的落实在联合推进委员会的统一部署下，由钢铁企业、供应商和顾客三方各自的大明星在本单位内部组织落实。改进措施的检查、核实和改进措施的固化，涵盖了钢铁企业、供应商和顾客三方。 　　对于钢铁企业构建六西格玛推进模式，应注意以下几个方面： 　　★由于钢铁企业规模、管理基础、经营特点及特点各不相同，导入和构筑推行六西格玛的模式，要结合自身特点实施“量身定做” 　　钢铁企业引进，吸收、推广六西格玛管理方法，构筑推行六西格玛的模式，需要循序渐进，在每个阶段取得比较成熟的经验后，再逐次进入下一个阶段，要制订适合自身特点的短、中、长期实施规划和方案，只有这样，才会取得比较理想的效果，否则结果可能适得其反，会影响到企业六西格玛的整体推进规划，影响到六西格玛推进的整体效果。 　　★要注意并结合钢铁行业连