Chapter16控制介绍 (NXPowerLite)知识讲稿.pptVIP

以控制的動力(執行單位)來看 * 指藉由外在的干預來進行控制，也就是透過外在所加諸於個人的標準、規定或措施，來對於績效所做的監控。 主要透過信念體系的建立、共同價值的灌輸，以及共同願景的塑造來產生認同，可以增進對自我的督促與自我要求。 內力控制 外力控制 17–* 衡量組織績效的工具：財務控制 傳統的控制 比率分析 流動性比率 槓桿比率 經營效能比率 獲利能力比率 預算分析 規劃與控制 量化的標準 差距 P499 17–* 常用的財務比率 P499 17–* 常用的財務比率（續表） P499 17–* 衡量組織績效的工具：平衡計分卡 平衡計分卡 管理者從以下四個方面設定目標來衡量公司績效的評量方法： 財務 顧客 內部程序 人力／創新／成長資產 管理者必須了解不可能只專注於一個領域的績效，而不會影響領域 P502 17–* 衡量組織績效的工具：資訊控制 管理資訊系統 (MIS) 定期提供管理所需資訊的系統 資料：原始而未經處理或分析的事實（例如：未分類的客戶名單） 資訊：資料透過分析和組織，轉化為管理者可使用的相關資訊 P503 第十六章 控制的介紹 何謂控制？ 控制 確保活動按計畫完成，並藉此矯正重大偏差的監督活動過程 控制的目的 有效的控制系統能確保各項活動朝著完成組織目標的方式進行 P484 控制的重要性 控制的重要性：規劃過程提出了預期的行為與成果，而控制過程則有助於確使實際的行為與成果符合預期 17–* 控制的重要性 是管理功能的最後一環： 規劃 管理者藉由控制才能知道組織的目標與計畫是否達到預期，以及下一步該怎麼做 員工授權 控制系統能提供績效相關資訊給管理者，使其正確下放權力 維護工作場所 能提高工作安全，並使工作場所的破壞降至最低 需要控制的六個原因 17–* 規劃—控制連結 P486 17–* 控制的程序 P487 17–* 衡量：如何衡量？衡量什麼？ 資訊來源 個人觀察 統計報告 口頭報告 書面報告 控制指標 員工 滿意度 離職率 出勤 預算 成本 產出 業務 P488 P488 績效評估的常見資訊來源 17–* 比較 透過比較可得知實際表現與標 準之間的差異程度 定義「變異」： 可接受的變異範圍 變異的大小和方向 P489 17–* 界定可接受的變異範圍 P490 P490 Eastern States啤酒配銷公司7月份銷售成績表 採取管理行動 改正實際的績效 及時改正行動 立即解決問題，使工作重回正軌 基本改正行動 找出偏差大小的原因，並對偏差的來源予以改正 有效能的管理者會時時分析偏差予以基本改正行動，避免事發臨時滅火 17–* P491 採取管理行動(續) 修正標準 偏差的工作結果起因於標準訂立的問題： 標準訂得太低或太高 標準訂得不夠實際 如何向下修正標準 向下修正標準很棘手，因員工、工作團隊或各單位都會將矛頭指向標準訂立過高 標準是合理的時，管理者須堅持立場，並期望團隊下次改進；標準訂立不適當，則應採取相關修正措施 17–* P492 17–* 控制過程中的管理決策 P493 組織績效的控制 何謂組織績效？ 所有組織工作流程及活動最終累積的結果 組織績效的衡量 組織生產力 生產力是產品或服務的產出除以製造所需的投入 管理者的工作是增加產出相對投入的比例 提高組織生產力的方法 提高產出的銷售價格-競爭環境中是危險選擇 減少投入(組織費用) 17–* P494 組織績效的控制(續) 組織績效的衡量(續) 組織效能 一項衡量組織目標是否適當及組織達成目標成效的工具 組織效能的系統資源模式：強調組織的轉換過程及將投入轉換程產出的效能 多重群體衡量指標：使用多種有效衡量指標，以對不同群體反應不同準則 產業排名：每個排名皆有不同衡量標準 《財星》五百大績效最好公司：財務績效 《產業週刊》最佳工廠：組織的成就及卓越的管理技巧 17–* P495 P496 常見的產業及企業排名 17–* 控制的類型 P496 　　最能夠防範問題的控制類型是事前控制（feedforward control），這是在資源投入之前的控制行動，其目的在確保資源的投入與預期的規劃一致，所以在實際活動開始之前，即進行控制程序，也就是一種以防範未然為導向的控制方式。因此事前控制的重點即是在問題發生以前，管理者即已採取行動。 　　 事前控制 　 　　即時控制（concurrent control）又稱為同步控制，即是一種監督執行過程的控制，管理者透過現場觀察，可在活動進行的過程中，隨時矯正偏離的行動。由於採取控制程序的時間和活動時間相同，是一種持續的改善活動，如此管理當局就可在問題還未擴大之前即時改正問題。 　　即時控制主要的特色是直接監督，當管理者直接觀察部屬行為時，他同時能監督員工的