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从美国的经验看中国民营企业薪酬管理的体系 　　引言 　　 　　薪酬是集内在薪酬和外在薪酬于一体的完整报酬体系。外在薪酬是指物质的收入，即工资和津贴。内在薪酬常被称为精神收入，即员工内心所获得的足够重视。工作环境。工作类型。发展机会等等。此外，薪酬管理是管理薪酬的一种方式，它为员工建立一个良好的工作环境和促进企业的发展都发挥了重大作用，也是企业吸引和保留人才的关键所在。 　　众观当今世界，美国企业在薪酬管理方面做得非常成功，而事实证明，也正是因为美国企业卓越的薪酬管理体系，才确保了美国企业在当今激烈的市场竞争下存活下来并取得巨大的成功。其中，美国西南航空公司是根据企业不同发展时期和不同竞争战略适时调整企业薪酬管理制度并取得巨大成功的典范。创始之初，美国西南航空公司仅有3架飞机来往于田纳西州的3个城市。30余年后，美国西南航公司每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，它还是2001年“9.11”恐怖袭击期间唯一能够持续盈利的大型航空公司。根据行业分析师及H.Kelleher的看法，美国西南航空公司之所以取得如此骄人的成绩得益于不同战略和发展时期合理的薪酬体系的运用。另外，美国IBM公司在1995年至2004年之间对其整体薪酬体系进行了巨大的改革，其改革过程中，IBM公司强调了对员工合理的认可和创造舒适和谐的工作环境是一套成功有效的薪酬管理体系中不可缺少的部分，而正是因为这段时间薪酬体系的改革，才止住了IBM在信息技术市场自由落体般的滑落。 　　由此可见，薪酬管理对每个企业是非常重要的。而本世纪以来，发生在国内民营企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展的公平感和成就感?如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展?是目前中国大部分民营企业在企业的发展过程中共同面临的严峻问题，然而。他们可以通过借鉴美国在薪酬管理方面的成功经验来建立科学的薪酬管理方法并解决这些问题。 　　 　　问题1：工作评估系统 　　 　　首先，中国民营企业在外在薪酬管理体系中存在的问题就是缺乏合理的工作评估系统。通常情况下，在中国民营企业中，工作职位的价值是由雇主来决定的。某些工作并不具备很高的价值，但却被雇主看作是很重要的。例如：在中国的民营企业中，总经理秘书的工作通常可以获得高收入并不是因为这个工作需要精湛的技术，而是因为总经理认为秘书是每天和他共同工作的员工，在他日常的工作中扮演必不可少的角色。实际上，总经理秘书的重要性对于整个公司的构建并没有达到如此重要的程度。相反的，某些雇主认为不是很重要的工作，员工只能获得相对较低的工资。例如，大多数中国民营企业把重点放在市场开拓方面，而不是把重点放在企业内部管理和今后的发展计划上，因此，企业管理者认为有关开拓当前市场的工作是非常重要的，而内部管理和规划企业今后发展的工作并不显得如此紧迫。由此得出决定，那些负责开拓当前市场的员工将比负责企业内部管理和今后发展规划的员工获得更高的收入。很明显，这不是科学合理的工作评估体系，并不能给予每个员工的工作一个公平的衡量标准。因此，建立一套高效合理的工作评估体系对于中国民营企业来说是一件刻不容缓的任务。根据美国著名人力资源管理专家Fred的理论，建立一套高效科学的工作评估系统应包括以下步骤： 　　一、中国民营企业应该寻求一种科学准确的方法来分析工作的内容和性质，换言之，这些企业需要确立一套体系以收集有关工作职位的信息。这些信息应该包括各个工作职位需要的工作技能，各工作职位的目标，各职位所需要使用的物品和器材，各职位需要的工作环境以及各职位担负的责任。要想获得这些信息，最好的方法就是在工作所在地对员工进行问卷调查，或者邀请一位工作分析员通过他对员工工作的观察来获得信息。 　　二、完成工作职位的信息收集工作以后，中国民营企业应该在这些收集到的职位信息的基础上完成对工作的描述。这个阶段的工作包括两个方面的内容：定义工作和详细描述工作。定义工作的任务是解释每个工作职务的主要责任和义务。而详细描述工作的任务则是对工作职务包含的一系列因素进行分析，例如分析该职务对员工技术的要求，该职务的工作责任和需要的工作环境等等。不同的因素又可分为5－12个更加详细的子因素，例如，员工的技术通常又可被分为员工的教育背景，工作经验和创新精神。 　　三、中国民营企业需要把这些描述工作的因素(员工的技术要求，工作的责任等等)转换成能够代表该工作职位价值的考评分数，然后根据此分数来制定出