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企业内部房地产管理的策略的研究 　　摘要：加强业内部房地产管理的研究是十分必要的。本文作者结合多年来的工作经验，对业内部房地产管理进行了研究，具有重要的参考意义。 　　【 关键词】 企业；房地产管理；策略 　　中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 　　 　　一、引言 　　公司作为一家较早涉足房地产开发的优质综合地产运营商，经过十几年的发展，企业内部房地产管理制度基本建立，内部控制工作初具规模。从企业文化建设情况来看，公司的企业使命是“提供优质空间，畅享愉悦人生”，经营理念是“诚信为本，合作共赢”，核心价值观是“追求卓越，回报社会”。这些企业文化为加强企业的凝聚力、统一员工思想、吸引和留住优秀人才等，起到举足轻重的作用。企业文化环境的培养，需要长时间不断的建设和管理层坚定不移的信心，目前公司管理层对此基本都达成了共识。 　　企业内部房地产是企业经营设施的一部分，同时也是当地房地产市场的一部分，与投资性房地产有本质区别。专门从事房地产开发或投资的企业，其房地产业务本身就是企业的核心产品和主营业务，不属于所提及的企业内部房地产范畴，而是属于投资性房地产范围。投资性房地产所关注的是通过对房地产所有权的买卖而获得的投资性收益。中国的大多数企业在企业内部房地产上的支出，一般视作日常的企业管理费用，很少建立企业内部房地产战略，因为大多数管理者认为，房地产领域非其主营业务，也无需分散注意力到这一层面；另一种情形则是，管理者直接单纯性地投资于房地产，想借中国房地产东风捞上一大笔，而不是把企业内部房地产看作一项战略性资产。 　　二、企业内部房地产管理的发展历程 　　企业内部房地产管理，包括财务预算、信息化管理、选址、识别企业新的房地产需求、获取或处置企业内部房地产的活动，其目的是调整企业内部房地产，以符合企业战略获得资产增值。企业内部房地产管理包括物业管理、基础管理、资产管理和成本控制等方面，目的是为了满足作为企业最终使用者的核心业务单元的使用。为了达到股东价值或企业价值最大化的目标，企业会强调某一方面的管理，并且在四种管理观念之间形成平衡，而企业内部房地产管理观念的平衡和变化，会影响企业内部房地产管理在组织内的定位以及地位。企业内部房地产管理在美国的发展历程，经历了物业管理、混业经营、成本管理、支持管理和战略管理等五个阶段。1970 年以前，属于物业管理阶段，美国企业对企业所有的房地产和设施都是以物业管理的理念来管理，企业内部房地产管理的功能就是简单地为企业经营提供服务场所。从 1970 年到 1985 年，属于混业经营阶段，许多美国企业的地产部门是作为独立的运营中心，通常是投资于非主营业务的美国房地产市场而获利；同时，也作为职能部门向公司提供经营所需的办公和生产场所，但与房地产投资相比其重要性是次之的。从 1985 年到 1995 年，属于成本管理阶段，美国企业经历了一场重大的组织重构，不具战略优先权且与核心竞争力不相关的部门被剥离、出售甚至关闭，导致对企业内部房地产下降了需求，而工业房地产市场及写字楼市场供大于求的市场状况使得美国企业掀起了一场降低成本的运动，这一阶段，企业内部房地产管理以成本和效率为导向，以职能部门的角色因素贡献利润。 　　三、企业内部房地产管理为企业带来的优势作用 　　 （1）留住人才，吸引人才。对于快速扩张的企业，让员工在一个能产生高效率的工作环境中工作是极其重要的，优越的工作环境有利于公司创造良好的业绩。企业内部房地产管理既要要保持灵活性以配合企业进入新的市场，而且因为处于竞争极度激烈的市场中需要大量能担重任的人才，因此，企业的房地产战略可以整合到企业人力资源战略中，以留住并吸引人才，以及提高劳动生产率。 　　（2）提高顾客满意度和忠诚度，传递营销信息，促进销售。企业内部房地产是非常重要的顾客接触点，对于服务顾客、提高顾客满意度和顾客忠诚度、构建品牌，具有极其重要的作用。尤其对于超市、宾馆、银行、酒店等服务型和零售型企业来说，通过企业内部房地产管理构筑高效的分销渠道可以产生竞争优势，而且基于顾客价值而选择设计的企业内部房地产有助于可以起到广告的作用，吸引顾客的注意，起到提升顾客体验并促进销售的作用。 　　（3）降低企业内部房地产的使用成本。要想取得成本最小化，必须根据产品生命周期或市场生命周期以及房地产市场的各种条件，在租赁或购买之间做出正确抉择，而且，还要注意企业内部房地产服务的有效性，即要平衡相关几个方面的关系。 　　（4）有助于增加股东价值。企业内部房地产并非仅是需要财务人员使出浑身解数控制成本，有效的企业内部房地产战略会放大营销投入的效果，降低劳动力成本或提升员工的劳动生产率和忠诚度，减少企业扩张所受到的约束，更好地向顾客传递产品或服务，以及从企业内部房地产自身的升值而