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商业银行绩效管理评价的体系重构 　　摘要：后金融危机时期，商业银行不得不告别过去“高盈利、粗放式”的发展模式，如何构建“以客户为中心”的组织、流程框架及完善的绩效考核体系是不得不面对的课题。从战略角度将“流程银行”这一先进理念同绩效评价实务结合在一起，将国内外绩效评价体系以及国内某商业银行近几年绩效指标进行对比分析，结合“平衡计分卡”同“经济增加值”这两种绩效指标设计工具，使绩效评价效果更加完善，最后对我国商业银行的绩效评价体系建设提出了参考性的建议 　　关键词：绩效管理；商业银行；流程再造 　　文章编号：1003-4625（2015）05-0109-03 中图分类号：F832.33 文献标识码：A 　　一、研究背景与研究意义 　　从我国商业银行经营环境的变化上看，一是以消费取代投资驱动经济发展成为中央政府的发展决策，长期的高通胀压力迫使货币政策长期从紧；二是利率市场化趋势下国内商业银行盈利模式发生改变；三是银行业牌照垄断的时代将迅速结束，银行业竞争程度将达到前所未有的地步；四是巴塞尔协议对商业银行资本管理提出了更高要求，资本对商业银行资产规模扩张的约束将愈见明显。在经济转型大背景下，如何没计一套稳健、有效，符合当前经济发展形势的商业银行绩效评价模式显得尤为必要。 　　二、绩效评价的理论概述 　　（一）绩效评价的含义 　　商业银行绩效评价是指运用运筹学和数理统计等方法，根据事先设计的指标体系和评价标准，通过定量定性等分析形式，对被考核对象在考核期的经营业绩做出准确、公正和客观的评判。 　　（二）绩效考核的常用工具 　　当前，绩效考核的常用工具有：目标管理法（MBO）、经济增加值（EVA）、关键业绩指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）。本文主要运用了以资本回报、资本有偿使用为核心内容的经济增加值法和由“财务、客户、内部业务流程、员工学习与成长”四个维度构成的平衡计分卡两种绩效评价工具。 　　三、我国商业银行绩效评价演化历程――以中国银行为例 　　（一）我国商业银行绩效评价演化 　　在绩效评价的模式上，中国银行的绩效评价大致可分为以下几个阶段（见图1）：2003-2007年。此期实行“分组赛马”考核体系：引入内部竞争，根据同组分行表现排名计算各行指标得分，鼓励争先进位。2008年1月至12月。此期建立矩阵式绩效管理体系，取消分组赛马，实行差异化日标管理和标杆超越机制，简化指标体系，突出对分行市场竞争力的考核，建立对业务板块的绩效指标体系 2009-2010年。此期建立了以战略为导向，紧盯市场先进标杆、以市场地位提升为核心的绩效考核指标体系，同时建立客户、产品两个维度的双向考核模式2011-2012年。此期对境内一级分行分组考核，差异化设置绩效指标，提高考核的针对性和有效性；解决多头考核问题，取消公司金融总部、个人金融总部对分行条线的绩效考核，促进条块绩效协调一致、有机衔接。2013-2014年。此期在总结过去绩效考核政策运用效果、精简指标数量的基础上，逐步建立与内生动力机制相配套的绩效指标体系，对一级分行主要考核制约全行战略目标实现的关键性指标。 　　在绩效考核工具的使用上，可分为以下阶段（见图2）： 　　第一阶段：党政领导干部考核阶段，从20世纪90年代中期到20世纪末。第二阶段：目标管理法（MBO）阶段，20世纪末到21世纪初这一阶段以2004年最具代表性，这一年经国务院、银监会批准，中国银行改建为中国银行股份有限公司，同时引入战略投资者，加强内部管理。第三阶段：目标管理法（MBO）与经济增加值评价法混合使用阶段，从2005年至2006年。第四阶段：经济增加值评价法与“平衡计分卡”混合使用阶段，从2007年至2012年。考虑到总行对分行在平衡长期目标与短期目标方面的激励和约束不够到位，容易诱发短期行为的问题。2007年起，总行开始借鉴“平衡计分卡”理念。第五阶段：关键业绩指标（KPI）法与经济增加值评价法混合使用阶段，从2013年内生动力机制实施以来至今。 　　（二）我国商业银行绩效评价体系存在的问题 　　经过多年的管理实践，我国商业银行的绩效管理工作取得了宝贵的管理经验，但也走过一些弯路，绩效评价体系在具体执行中表现出的问题主要有： 　　第一，绩效政策缺乏连续性，绩效导向、评价模式一直都在“摸着石头过河”的探索阶段，缺乏一套公认可行的绩效评价体系。第二，对绩效管理整体性的认识还有待提高。主要是过于强调绩效考核，甚至将绩效考核等同于绩效管理，但是在绩效目标设立、绩效过程管理、绩效反馈和绩效结果运用等其他绩效管理环节上重视度不够。第三，重视短期利益。由于各种原因，考核指标仍以传统财务指标为主，虽然简单明了、易于传导，却存在诸如容易忽视长远利益，过于注重当前利益等弊端。第四，重视局部利益。在