【精品文档】汤谷良基于战略与管控的财务资源分析CFO - 基于战略与风险的集团培训资料.pptVIP

中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。 ２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。） ２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》 跨国公司中国重组的奥秘： 集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 《21世纪经济报道》2003年7月14日 部分跨国公司在华企业及重组动态 跨国公司名称 在华企业数量 重 组 动 向 诺基亚 5 2003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。 爱立信 18 2002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司 西门子 48家 2000年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股 松下 50 2002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。 索尼 5 2003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链 大众 5 有意合并南北公司 宝洁 10多家 将合资企业转变为外商独资企业 米其林 3 2001年将沈阳的4家合资企业合并为一家 跨国公司在华的独资趋势： １、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。 ２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。 ３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。 ４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。 上广电（SVA) O5年营收402亿元，在LCD、PDP、DLP市场占有率居全国第三，上海工业百强和知名品牌 NEC（住友） 旭硝子（三菱） TFT-LCD液晶面板； 玻璃基板 夏普（三和） 松下（住友） 东芝（三井） 富士胶片（富士） 白色家电 等离子显示器 显示器荫罩 液晶面板彩色滤光膜 上海新芝电子有限公司 （彩电） 上海索广电子公司 （数码摄录像机和激光视盘机） 上海广电NEC液晶显示器公司 （液晶电视） 上海广电三井物贸有限公司 (贸易物流） 东芝 三井 SONY NEC 三井物产 （三）集团管控体制： 集权与分权的财务报表“后果” 集团集中管控的几种路径 1、内部股权结构重组 （王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动××公司”） 2、业务流程梳理（供、产、销） 3、ERP与信息一体化 4、管理外包与共享服务中心（SSC) 5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现金池（CASH POOL)与财务公司 财务集权分权的认识 ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格 ⑥财务报告的频率 集团体制效应：集权与分权模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 ①规模效益 ①能力（8人原理） ②总部战略保障 ②官僚主义 ③高级人才放大效用 ③效率 ④减低组织、代理成本 ④下级抵触 分权 ① 1+1 ＞ 2 ① 诸侯现象，母子竞争 ② ②企业家精神层层衰减 案例介绍 （1）高度集权