华为赢在“顶层的设计”.docVIP

华为赢在“顶层的设计” 　　【 提要 】一直以来，“学习华为好榜样”是很多企业的目标。有些企业甚至直接对标华为。但需要注意的是，对标不是看表面，而要看清深层次的东西。所以我们本期请来一直跟踪和研究华为的管理专家李方来和我们一起谈谈华为。 　　关键词：企业家精神 　　很多人觉得华为不太像一个中国企业，一方面是由于任正非的一贯低调，使得媒体对华为的深度报道很少；另一方面可能也是由于华为在很多方面的与众不同。比如它似乎是极少靠自身努力走向国际化的中国企业，也是靠自身的努力走进世界500强的中国企业；似乎还是唯一一个始终坚持将营业额的10%投入研发的中国企业，更是一个早就可以上市而坚持不上市的中国企业。能做到这里其中一点已经非常不易，而华为确实以太多的不可思议给世人留下了太多的惊叹号！越蒙着面纱不让人看，大家的好奇心就越强：到底华为是怎么样的呢？ 　　其实还是有些书介绍华为的，比如《华为的真相》等，可这些资料似乎还是太一般化、太表面化了。一味地正面宣传不能给我们一个令人信服的华为。包政的《误读华为多少年》多少给了我们一个比较客观的华为形象，这可能与包教授多年的管理咨询生涯有关，当然也与他参与了《华为基本法》的撰写有关。即便如此，包教授还是认为：华为不是一般人能解读的，原因是“中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现”。这倒是研究华为的一个新视角：之所以没有研究好华为，是因为没有与华为能量级相匹配的研究者！我倾向于认同这个观点。就好像两个敌对的阵营，当两者不在一个数量级时，仗打的都不够激烈精彩。以往从华为出来的员工或者与华为有过一点干系的什么人，跟任正非实在不是一个量级的，当然无法理解任老板的内心，所描述的华为只能是皮毛而已。这点包教授是看准了的，且他自认为是有点资格可以评论华为的，对此我们没有异议。 　　即便包教授有资格了，他仍然非常谨慎。他一再表示：在评论华为时，一切语言都是苍白的。然后才小心翼翼地提出“华为成功的逻辑是什么”？并把话题引导到最根本的问题上：任正非为什么这样做？“他有很多选择：做商人赚钱，搞房地产赚钱，可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命做的事，那就是通讯业”。 “如果华为不成功，他是一事无成。由此我们不难推想他当时的心理：不成功，便一事无成。这本身就是熊彼德所说的企业家精神”。“世上有很多人，走对了；也有很多人，走错了。只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人，并没有太大的区别。他后来发展出来的高端思维与才干，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关”。“也许正是因为这种‘普通’，43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔主题，直奔目的。他要找到一种状态，一种目标，以及如何达到这种状态和目标的方法。这就是德鲁克所讲的目标导向，目标是最高的，成就就是最好的。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。” 　　在谈完最高层次的问题后，包教授找到了一个导致华为成功的具体支撑点——利益分配机制。这与笔者一再坚持的成功企业必须具备的两个机制不谋而合：授权机制与分配机制。其实这两个机制华为做得都很好，他的分配机制里面已经蕴含了授权的精髓，任正非把一半华为人（7万人）都变成了自己的老板（小股东），这还不是最大的授权么？当然这件事的初始还得从“哲学层面”说起。“当公司发展到1000多人，规模达到十几个亿时，他必须把重心放在干部建设管理和‘传帮带’上。即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他多，就会给他少。利益成果，怎么去分配呢？”“当任正非认识到这点，便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。这和上帝干的是一样的事。我不再分钱了，而是做顶层设计了。” 　　最终，华为搞出了四个系统：“职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的干部有了行使权力的基础，这就是制度维系”。外行人可能搞不清这么多系统到底是什么玩意？做管理咨询的当然清楚了：职务评价系统是基于岗位价值评估的针对抽象的“职位”评价的系统；资格评价系统是基于任职资格体系针对个人的评价系统；文化价值观评价系统是基于《华为基本法》对员工精神层面评价的系统；工作评价系统是基于绩效考核的个人日常工作评价系统。这四个系统真的是把一个人从头到尾从里到外都评价清楚了，确实没有几个中国企业能做到这样。这四大系统有点像美国的民主法治，从根上确认了美国的立国之本，从制度上保证美国在资本主义道路上不会走样。华为的四大系统也是从制度上保证华为