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可持续发展成本战略管理的研究 　　摘 要 随着经济社会的发展，世界各国纷纷将“开发新能源，支持节能环保”作为国家调整经济结构，很多企业也开始了可持续发展之路。本文以石油企业为代表对可持续发展成本战略问题进行研究，指出其中存在的问题并进行原因对策分析及经验总结。 　　关键词 可持续；发展；成本 　　一、石油企业成本管理环境分析 　　（一）政治环境分析 　　能源是经济社会发展的基本保障，石油已不是一种简单的经济商品，而战略物资。随着我国石油消费日益扩大化，国际产生了基于能源消耗的“中国威胁论”。在“十一五”规划当中，我国政府也意识到能源是将来发展的制约瓶颈，强调加强节约，倡导建立资源节约型社会。 　　（二）经济环境分析 　　石油价格呈刚性特征，我国石油企业的低成本优势，主要来源于低人力成本和油田早期开发的高产量。而随着知识经济时代的到来，低人力成本显然不能持续。随着经济的增长，对资源需求包括石油资源的需求正逐步加大，在相当长一段时间我国都会面临油气短缺问题。 　　（三）技术环境分析 　　石油开采企业是一个技术密集型的企业。经过50多年的发展，尽管我国石油开采技术已经取得很大进步，但同西方发达国家相比，还有5-10年的差距。这主要是因为：第一，科研资金投入相对不足；第二，自主开发和成果转化能力也比较差；第三，人才匮乏最突出，不仅是技术人才，管理人才也同样缺乏。 　　二、基于可持续发展的石油企业成本战略管理模式总体框架 　　（一）石油能源成本管理的目标――可持续发展 　　油气资源的稀缺性，决定了采油行业的高投入、高风险、高回报。但石油作为一种不可再生资源，其总储量是一定的，随着经济增长资源消耗量的增大，石油生产必然呈现出自然递减的规律。为此，要以可持续发展作为成本管理的目标。可持续发展战略要求石油企业放弃传统的高消耗的粗放型生产方式，利用更有效的成本管理方法，尽可能地减少能源和其它自然资源的消耗，要求资源利用率的提高，高效能生产。 　　（二）石油企业成本管理的基本流程 　　为了更好地实现可持续发展目标，必须进行目标明确化，使可持续发展的最终目标与石油企业生产运行和成本管理的实际相结合，形成特有的成本管理模式。具体设计思路如下：确立区块为成本责任中心；根据不同区块的特点建立相应的成本模型和基础数据库；根据区块成本模型，制定出区块成本的自上而下纵向预算目标和自供应到销售横向作业目标；对成本预算和控制进行评价，考核责任部门及员工的业绩；建立有效的反馈机制，寻找进一步改善成本管理的对策。 　　（三）石油企业成本战略管理模式――双链条成本战略管理模式 　　石油企业的成本管理应该是基于责任链和作业链建立纵横相结合的双链条的成本管理模式。如果仅仅依靠“原油产量”这一最终成果来控制成本显然是不够的，需要进行成本控制空间的横向拓展。作业成本链的形成不仅有利于成本对象从原有的生产为中心，转向生产和经营的密切结合，实现各专业的协同运作；也有利于成本管理主体沿着作业链从原有的财务部门向整个业务部门的全体人员的延伸。 　　三、可持续发展战略下石油企业成本管理策略 　　（一）强化成本意识，培养关键成本管理岗位员工 　　无论是作业成本链还是责任成本链的形成，都需要处在链中的员工的配合。而双链式成本管理模式是对成本控制横向和纵向的双重扩展，从横向和纵向角度将企业所有员工都置于成本管理的链条中。因此，双链式成本管理模式要求在全体员工中形成强烈的成本意识，在各个作业、各个责任单位探讨研究如何进行有效的全方位的成本控制意识，做到全员全过程全方位的成本管理。 　　（二）推行责任成本管理，建立有效的激励机制 　　为了有效地实现成本管理的责权利相统一，必须推行责任成本管理，在公司内部进行分权，按照分公司――石油企业――油藏经营管理区为主线，划小核算单位，推行目标成本责任制，让更多的下级单位有自主经营权。责任单位的划分、责任链的形成应该以责权利相统一为原则，以激励约束为导向。在激励机制建立方面，应坚持物质激励为基础、参与激励为主、责任激励为保障的激励机制，并坚持责权利对等原则，层层设立激励点；重点作业、重点项目坚持事前、事中、事后激励相结合。 　　（三）推行作业成本管理，建立有效的日常作业分析和追踪机制 　　为了最大限度地降低作业费用，必须从作业的第一个环节的设计人手，优化作业程序，确保增值作业流程合理、简洁，符合技术规范，最大限度地减少不增值作业，减少作业指出，缩短作业周期，提高作业经济效益。此外，作业效率的提高，需要建立有效的日常作业分析和追踪机制，加强对作业的动态管理，对作业进行现场的监督和落实。 　　（四）建立成本管理信息系统 　　双链式成本管理对成本控制的时间和空间都进行了有效的扩展，但这种扩展必须要相应的信息平台作支