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区域能源公司人力资源管理的研究 　　【摘要】本文通过所在企业实施人才强企战略，采取多种措施持续增强干部队伍尽职履责、勇于担当意识；优化组织机构和人力资源配置，发挥薪酬激励作用，激发员工队伍内在活力；聚焦安全生产，强化技能提升，在制度建设、创新机制、人才培养、人才使用等方面所进行的人力资源管理有效工作，为企业全面达成各项生产经营目标任务提供坚强的人才支撑进行有益的探索和研究。 　　【关键词】能源；企业；人力资源管理；研究 　　今年以来，随着电力体制改革的深入推进，企业生产经营面临越来越大的压力。如何打造一支敢打硬仗，善打胜仗的铁军队伍，实现大唐国际下达的赶超目标？重庆分公司把加强人才队伍建设作为落实各项工作的落脚点，实施人才强企战略，全面提升干部员工队伍素质，在制度建设、创新机制、人才培养、人才使用等方面打出了一套组合拳，为企业全面完成各项生产经营任务提供了坚强的人才支撑。 　　一、严考核，增强干部尽职履责意识 　　年初，分公司系统首次开展基层企业领导班子成员、分公司本部全体员工的述职工作。这种面对面的形式，让部门负责人备感“压力大”“责任重”，但他们也表示这是对自身工作的督促和检验。述职不仅增强了领导干部岗位履职尽责的意识，也使得民主评议效果更加客观公正。 　　新年述职会拉开分公司加强干部管理考核的序幕。为促进领导干部与企业共同发展，不断提升管理水平，提高履职尽责能力，今年结合企业月度综合考核情况，制订了《大唐重庆分公司（渝能集团）所属企业负责人及本部部门负责人业绩考核补充规定》，加大了对企业负责人的考核力度，建立起有效的激励和约束机制。 　　进一步严格规范干部考核过程管理，确保流程更加完善。在考核过程中严格按照个人述职、民主评议、党委审定等程序，增强了考核考评工作的透明度和严肃性。考核结果及时通过书面和口头两种方式向被考核干部进行反馈，反馈报告内容全面、具体，既讲成绩和优点，也讲短处与不足，做到不偏不倚，客观公正，旨在通过反馈能够帮助领导干部深刻认清自身存在的缺点和不足，增进理解，从而更好地促进成长和提高，实现考核的真正目标，达到闭环管理。 　　在组织对分公司所属单位领导班子及成员的年度考核测评中，组成工作小组深入基层单位，采取听取汇报、座谈、实地察看、个别访谈等方式，对基层领导班子及成员一年来的工作开展情况进行调查了解；组织对基层领导班子及成员的民主测评，以量化的测评数据结合调查了解到的情况，采用定性与定量相结合、多维度测评等方式，对每一个基层单位领导班子和成员分别作出中肯、写实的评价，特别注重班子中“领头羊”作用发挥的情况，并在此基础上形成基层单位领导班子及成员年度考核考察报告。根据年度考核情况，结合班子成员的个性特征、成长经历、专业背景、知识结构、年龄等因素，分析班子成员构成的科学合理性，编制基层单位领导班子分析报告，为增强班子合力，优化班子结构提出建议，为分公司党组研究加强基层领导班子建设提供参考。实施基层企业选人用人评价测评，建立领导干部履职档案，采用写实的方式，忠实记录一年来领导干部思想、工作、作风等各个方面的情况，为干部管理工作提供依据。对基层单位领导班子及成员的考核、考察及分析研判，按规定进行信息反馈，使每个班子和成员都能够知悉自身的优势和短板，明确努力方向，从而有力地促进了各个班子和成员履责意识的提升。 　　注重加强干部培养，特别是优秀年青干部的使用。分公司将优秀年轻干部培养选拔工作摆上重要议事日程，推动分公司干部队伍年龄结构调整迈出实质性步伐，取得实质性进展，着力选拔了一批70后、80后优秀年轻干部到重要工作岗位上进行锻炼培养。聚焦分公司当前的重点、难点问题，加大分公司本部与基层单位之间的干部交流，让一批优秀年青干部在安全生产、发电及电力市场营销等关键岗位上接受挑战，增长才干，促进成长。选送一批优秀干部到集团公司、大唐国际进行专题培训、挂职锻炼。 　　同时，后备人员选拔过程更加严格规范，严把标准条件、推行民主实名两推荐、听取监察纪委意见，从严考核、从严把关，保证了选拔过程严谨、公开、公平。对基层领导班子后备人员进行了动态调整的同时，也完成分公司本部中层后备人员的选拔，并督促各企业建立健全本企业中层后备人员队伍。干部培养机制愈加规范，干部梯级培养模式与框架逐步完善。为分公司持续健康发展提供坚强有力的组织保障。 　　二、建机制，激发员工内在活力 　　一年来，分公司不断优化组织机构和人员配置，建立健全收入分配的激励约束机制，有效释放员工队伍强大的内在活力。 　　持续调整优化组织机构。为适应电力市场改革和企业经营管理需要，今年，分公司将已经投产发电的千丈岩水电公司纳入鼎泰能源公司管理，加快推进武隆水电公司维护部、石柱发电公司维?o部的组建和人员配置工作；迅速组建市场营销组织机构，设置市