「2014」宜家：一个标志性生活方式公司，你可以看到它蕴藏了多少能量.pdf

「「2014」」宜宜家家：：一一个个标标志志性性的的生生活活方方式式公公司司，，你你可可以以看看到到它它 蕴蕴藏藏了了多多少少能能量量 过去的 2014 年，宜家成为了传统零售业中少数依旧过着风光日子的公司。2014 年，它被 Millward Brown 评为全球20 个最有价值品牌之一，品牌价值高达 193.67 亿 美元，位列第4，仅次于亚马逊、沃尔玛和美国建材零售商家得宝 （TheHome Depot），超过了 eBay、Tesco和家乐福。 这一切都要归功于宜家正 悄然进行着的改革。71 年前，宜家创始人英瓦尔靠着平板 包装和低廉的价格 家具业掀起了一场民主化革命。如今，已然成为全球第一大家居 零售商的宜家，面对零售业遭遇的危机，开始颠覆它自己。 想想引引入入大大数数据据这这些些概概念念的的时时候候，，就就可可以以做做得得很很像像那那么么回回事事 宜家知道你 想什么。它有一套完整的大数据体系，而正因为对整体市场和需求的了 解，宜家就可以凭借此更好规划未来。 2014 年，共有 7.14 亿人走进宜家卖场，另外有 1 亿用户访问了 IKEA.com 的网站， 较去年都有增加。这些人的购买行为都成为了宜家最丰富的资源库。 另外，它每年还 进行全球范围的大规模市场调研。2014 年，宜家第一次以一份报告 的形式 （IKEA Life At HomeReport）公开它针对全球 8 个市场调研成果。宜家将所有 结果用一个互动网站的形式展现出来，其中的洞察甚至包括哪个地方的人更早起，以 及人们 早上淋浴频率的差异究竟将如何关联到他的幸福指数。 这是宜家内部一个大约 100 人的市场调研部门联合外部调研机构完成的全球性调查。 这个部门专门捕捉人们日常生活中面临的各种问题和困境。 事实上宜家的研究员们早 这份报告之前，每年都带着不同的课题深入世界各地的家 庭做细致入微的家访。宜家市场研究经理 Mikeal Ydholm 认为他的工作就是“为整个公 司提供创新动力”。他看起来更像一个社会学者，而不是一个企业高管。每年他都会 为宜家设定一个调研的主题，然后将调研结果分享给宜家内部的设计部门，为新产品 的规划提供重要的方向。未来，宜家希望让消费者 前期调研环节就能参与进来。 生生活活方方式式公公司司对对用用户户的的了了解解，，可可以以发发现现更更多多的的需需求求 过去，宜家一直依靠“低价”吸引更多人来到它的卖场，而它本身则通过大规模采购和 标准化生产降低成本来获取利润。你可能已经听说过宜家如何将一把沙发变成一个金 属梯子制造商也一个办公椅制造商就能搞定的商品，从而极大降低成本的故事。过 去，宜家追求的是用类似“69 美元的沙发”这样的心跳价产品满足所有人的需求。人们 并不介意全世界有成千上万的人都 用着跟自己一样的拉克边桌——只要它足够便宜 就行了。但现 ，随着宜家进入越来越多的城市，面对前所未有多元的、追求个性化 的消费者，它必须调整这条奉行了 70 多年的价值链。 每年的 8 月是宜家“上新”的日子，伴随着上新，宜家会给每一个会员推送新版的 《宜 家家居指南》。通常 9、10 两个月的销售额能达到宜家全年销售额的 40% 。2014 年 8 月，宜家一口气推出了 10 个新系列。这是个前所未有的数字，曾经宜家只需要每 3 年推出一个新系列就能轻松满足市场需求，同时完成自己的业绩目标。 这一变化的源头来自过去两年接连上任的宜家新 CEO Peter Agnefjall 以及新产品设计 主管Marcus Engman。 “我认为宜家现有的产品开发流程是非常完备的。我们自己控制一切，确保每一个细 节都严谨准确。相比之下，我们讲故事的能力就太弱了。我觉得未来 产品创意阶段 我们可以做更多改变，”Marcus Engman 2014 年 6 月接受 《好奇心日报 （）》采访时说，“虽然现 我们还需要学习如何做这件事，但我相信 未来这是我们必须要学会的东西。” 宜家当然要用“低成本”的方式解决这个挑战。宜家的核心设计团队只有 12 人。 Engman 2014 年让宜家同更多外部设计师合作推出限量系列，它们当中有先锋前卫 的街头艺术家制作的涂鸦画，也有越南本地的民间手工艺人用香蕉纤维编织的工艺 品。 此外，或许也是最重要的，为了配合个性化的改革，宜家的供应链已经开始调整。宜 家的产品和供应链经理 Jesper Brodin 正 做的事情是 宜家内部打造一个跟汽车产业 类似的供应链。“很少有人知道其实我们 背后正 努力搭建一个能共享技术和