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大中型企业效益管控的模式的探讨 　　 摘 要:文章将从效益管控的概念说起,浅议效益管控的一些具体策略及做法,希望能对一些大中型企业完善管理、增收节支提供助益。 　　 关键词:大中型企业 效益管控 　　 　　 随着企业的不断做大做强,大多数企业将逐渐形成适应自身发展的管理模式,而且在企业不同的发展阶段有不同的管理模式。对于大中型企业而言,一般都是经历了长期的发展过程,企业规模及管理已逐渐成形。此种状态下继续做大做强,除了战略转型、调整业务模式、拓展空白市场等一贯的做法外,自身的管理挖潜其实更重要,成本更低,风险也更小,也往往被一些大企业所忽略,这就是效益管控。 　　 一、效益管控的基本概念 　　 在企业现有基础管理之上,对涉及企业运行效益和效率的重点项目进行集中管控,主要涵盖收入、成本、费用、资产占用、效率提升等几个方面,最终体现在利润、资金流等重点指标完成上,具有主观创造性、可量化、全员参与等特点,并能通过此管理方式完善、固化企业的基础管理模式,切实提升企业基础管理水平。 　　 二、效益管控的推进目的及意义 　　 (一)最大限度地发挥资产效率 　　 资产的保值增值,一直是大中型企业的管理根本,但如何做到资产的保值增值,就要最大限度地挖掘资产的使用效率。我们的厂房机器设备是否实现了最大化的利用,产能是否得到充分释放,账面资金是否达到了最高的收益标准,客户及市场的资源是否得到了充分的利用,应收及存货等流动资产是否在进行快速周转等等,这些都需要对资产的使用效益进行评估,从而找出薄弱环节,提升资产使用效率。 　　 (二)从效益侧重点弥补基础管理不足 　　 效益管控工作是基于企业基础管理之上,从效益创造的角度考量企业管理的偏重点,之所以说是效益创造,就是要通过主观的努力、创造性的工作进行增收节支,能够有效弥补日常管理对效益管控的缺失,尤其是不违背基础管理但却存在效益浪费的事项。 　　 (三)利用利润、资金流关键指标抓实管理 　　 企业管理如不能通过量化指标来考量,则往往是务虚不务实,管理的策略提了一箩筐,效益却是少的可怜,而效益管控则更重视量化指标的考核,能不能体现在增收、降本、节费以及增加资金流则是效益管控的基本考核点,这样等于把管理的事情做实,效果自然明显。 　　 三、效益管控的策略 　　 (一)划分业务板块进行纵向摸底 　　 大中型企业往往都是业务模式复杂的集团企业,在抓效益管控时一定先要摸清业务板块的情况,是生产制造还是商业物流,对效益管控的出发点和侧重点都会不同,本文仅以生产制造为例阐述纵向摸底的思路。 　　 1.增加收入。要以产品价格、数量、结构为中心,以毛利贡献为主要着眼点,对产品进行细致划分。 　　 对毛利亏损品种在数量、价格上进行减亏策划;对同品种不同品规的产品实行毛利率举高策划;自产原料的品种以各自毛利区间为轴心进行联动效益测算;考量在销售领域、销售方式以及政策导向方面有无漏洞等。 　　 2.降低成本。要围绕原材料价格、定额、能耗、费用等项目,以重点品种推行为切入点、规范成本效益管控工作模板,在以下几个方面进行策划。 　　 采购价格:策划重点原材料及产品价格,做好同期对比及环比,资源稀缺型物料是否已考虑战略储备,是否已充分利用集团统采统购及招标平台降低采购价格等。 　　 物耗定额:通过同期对比及环比,对重点产品的工艺技术、收率水平、消耗定额等进行进一步挖潜,对于价值较高及稀缺性物料从技术角度考虑可替代性物料的可行性等。 　　 能耗管理:利用技术应用节约用能的同时,更要关注低效率用能点,可将用能与效益进行联动分析,寻找效益平衡点。 　　 费用管理:对制造费用中的维修费、低值易耗品、印刷费、劳务费等按照事件的方式进行合理性论证,可有效找出费用的降低点,再辅以费用预算的执行有效提出制造费用管控点。 　　 3.节约开支。通过政策研究、主观创造及深度截流做好管理费用、财务费用、销售费用的管控工作。 　　 管理费用:重点策划会议、办公、差旅、维修、材料等费用支出,完善相关费用制度,要充分利用集团资源优势及社会资源优势进行资源匹配,同时在管理费用管控中要尽可能消除信息不对称所带来的费用浪费情况。 　　 财务费用:重点策划利率差异及利率优惠政策利用,出口企业要关注汇兑风险,也要考量信贷结构是否合理,固存收益是否最大化等情况。 　　 销售费用:重点策划运费、政策费用、推广费用、差旅费用、办公费用等项目,有条件的企业将销售费用划分为单位直接与间接费用与指标对照将更为有效的提升销售费用利用效率。 　　 4.提高效率。通过对资产的夯实及周转速度调整,提高资产的使用效率,降低资金占用成本。 　　 对企业各类资产划分类别,对应产值或效用进行对比分析,可形成资产的使用效率分析模型;对周转