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大型建设工程的项目总控管理思路初探 　　摘要：在工程项目的每个阶段都实施全过程的管理，其目的就是想要让工程建设的管理思路和其成效同实际连接起来，充分考虑筹建单位的需要和利益，切实做到为项目工程进行很好的服务工作，真正的提高工程质量，并很好地控制投资，对工期的完成起到良好的作用。 　　关键词：大型项目；建设工程；总控管理思路 　　1前言 　　现在社会出现了越来越多的可以承接工程项目的专业，而且项目管理部的规模也随之变大，然而项目管理部却出现了各种各样的问题，例如：业绩下滑、服务质量下降、效率降低、团队凝聚力变低、员工满意度降低等等。面对这些问题，项目经理首先会想到可能是人员素质的问题或者是管理措施以及考核方式的问题。与此同时，项目经理就会采取相应的措施：加强培训、改进管理、完善制度等等。可是，效果却一直不尽如人意，都没有从根本上解决问题。那么，到底是什么问题制约着项目管理部的进一步发展呢？其实有一个根本的问题很容易被忽略，那就是大型建设工程项目总控管理思路不够完善。 　　对一个工程建设项目实施全程的管理，其中包括很多工作，比如：对施工的准备阶段、对施工的建设阶段以及工程的验收阶段等过程的管理，还必须要考虑对建设项目前期的决策研究、勘察设计以及对设备的维护保修等阶段的管理。要想有一个完整的、规范的建设项目工程，那么这些环节全都是不可缺少的。 　　2 大型建设工程项目的工作要点 　　2.1大型建设工程项目的主要阶段 　　大型建设工程项目主要包括几个阶段：首先，大型建设项目的前期阶段。这一阶段的任务是，要协助项目管理部对项目进行立项策划以及申请，编制项目策划书。然后，根据制定的项目策划书拟定具有可行性的计划报告。其次，建设项目的勘察设计阶段。在这个阶段内要全力对设计的招标文件进行实地勘查，确定符合实际情况的招标文件，然后与相关的设计单位签订施工合同并开始对项目进行施工操作。再次，就是施工阶段。施工前要做好准备工作，即对施工单位的资质、施工的技术以及方案进行审查，对施工环境以及开工的条件进行现场调查审核。这些准备工作完成后，就可以进入施工阶段了。施工的建设阶段是整个阶段的最关键、最重要的阶段所在，如果将设计作为整个工程的灵魂，那么施工阶段就是这个灵魂的躯体，所以对此阶段需要进行更加严格的总控管理。总控管理可以从以下几个方面进行着手：首先，要对工程项目的建设方面应该进行相关的投资控制、质量控制以及进度控制等管理；其次，项目的管理者要恰当的处理好合同、信息工作并且做到自主、公正的调节好各个项目法人以及各个承建方之间的关系；此外，还可以充分考虑发挥管理工程师的职能。 　　2.2 大型建设工程项目的总控管理组织结构 　　组织结构对于项目管理部来说是一个很重要的部分，其可以称之为是项目管理部的重要的载体和支撑。如果想要成为一个合格的项目管理部，尤其是想要成功承接大型的多专业协作工程，并且提供一流的管理服务，就需要有一个非常明确的分工，责、权、利要清晰，流程要顺畅，并要求各个工程师能够协作配合组织结构。如果组织的构架不合理，就会对项目管理部的正常工作造成严重的阻碍，甚至会直接降低内部信息的传导效率，如果小组之间责任划分不清楚，就会出现在工作中相互推卸责任的情况。 　　2.3管理组织结构的分类 　　总的来说，大型建设工程项目管理部的组织结构一般采用矩阵型的组织结构。矩阵型的组织结构就是应用矩阵的组织模式来建立的各个组织模型，它具有在原有的智能型组织基础上又建立一个横向的协调系统的特点，这两者会相互交联，就像一种矩阵的模型一样。这种模式可以有效的克服传统模式中横向沟通的弊端。矩阵型组织结构同时具有职能型以及项目型的优点，尤其在组织资源的配置和利用方面具有非常巨大的优越性。矩阵型的组织结构又可以进行细分。其中，弱矩阵型组织结构含有职能型组织结构的特征，但是又比职能型组织结构更好的实施各个项目，建立更加明确的团队；平衡矩阵型的组织结构，对弱矩阵型组织结构进行改进就构成了平衡性的矩阵组织结构。平衡矩阵型的组织结构比较弱的矩阵型结构对于区域项目管理来说，要更加的有利；强矩阵型的组织结构具有项目型的组织结构主要特征，这种结构在原来的组织结构基础上进行更好的强化。 　　3总控管理思路的实施 　　3.1项目管理部的内部管理 　　大型建设工程项目的管理部内部应该设立总监负责制，让总监以身作则，从而身体力行对所管理的人员进行教育。针对员工，则需要设立员工考勤制。这样不仅可以让员工树立准时的意识，减少拖拉、误工、迟到早退现象的出现，还能让员工坚守自己的岗位，产生爱岗敬业的想法，从而能够出色的完成每天的工作。定时在管理部内部召开会议，对工作好的员工要提出奖励措施，而那些工作表现未能达到要求的同时，则要提出批评以示惩戒。会议可以制定为一周一次，