流程优化与再造 流程优化与再造的基本概念 业务流程再造与业务流程 .docxVIP

流程优化与再造 流程优化与再造的基本概念 业务流程再造与业务流程优化是两个不同的概念。其中业务流程再造概念最早是由美国管理学家迈克尔·哈默于1990年提出，他认为：“企业业务流程重组就是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的改善，并能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”这种流程再造是对企业脱胎换骨式的变化，目标是使企业获得重生。而业务流程优化则是着眼于基于现实基础，对现有流程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。 两者之间的区别主要为： 流程再造（BPR） （BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING） 流程优化（BPI） （BUSINESS PROCESS IMPROVE） 基于现有流程，公司战略发生变化 基于现有流程，公司战略既定 质变、突变 量变、渐变 打破原有束缚 维持现有框架 由上表可以看出，流程再造比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带来的震荡更加剧烈。流程再造是对企业进行全方位的深层次思考，而不是对单一的操作过程进行改善或简单信息化；是全面的组织转换，对组织基础结构进行多方位优化，而不是精兵减政的单一行动；是根据企业的策略方向对所有资源进行重新规划，而并不是仅仅良好管理手段的替代品。一句话，企业进行流程再造并不仅仅是流程再设计，而是企业的战略转型调整。 既然流程再造意义如此重大，那么是不是我们在进行流程管理时，就应以流程再造为主要目标和手段呢？需要指出说明的是，在进行流程优化与设计时，我们必须要避免以下误区的错误认识： 1、进行流程管理，是不是应该大刀阔斧的否定企业以往的组织运作方式、流程、方法和体系？ 答案是否定的。企业的流程并不是孤立存在的，它往往与企业的经营战略、组织结构、人员素质、管理方法、企业文化等等方面密不可分。流程管理是否有效，必须遵循企业经营运作的客观规律，看它与这些环节的配合是否默契、科学、合理。 国外企业经过较长时间的发展，拥有比较成熟的管理模式和丰富的管理经验，并已经形成企业文化和知识沉淀在组织内部，转换成为组织的无形资产。在这些基础上去开展流程再造管理，往往可以发现企业内部的管理空白和管理死角，并顺利实现流程的系统改善。 国内企业的经营历史普遍较短，正处于管理经验的学习和积累阶段。在这种情况下去实施流程再造，一方面会摆脱不了现有组织的运作惯性，形成流程运作的巨大阻力，同时也由于没有其他管理系统的配套支持，造成流程再造的夭折。因此在引进相关流程再造管理思想的同时，应结合企业实际情况，进行因地制宜的考虑和设计，切不了全盘否定以往经验，否则形成水土不服。 2、是否应该抛弃西方的流程再造管理思想，独立发展中国特色的流程管理理论？ 答案同样是否定的。虽然西方企业与中国企业有着明显的管理基础、企业文化、市场环境的差异，但流程管理理论作为一门管理科学，仍有其通用性和广泛的应用价值。抛去前人所总结的宝贵经验与教训，自己独立去发展相关理论，无疑是在走弯路，实在不可取。 我国企业目前的市场环境还很不完善，与西方国家企业存在很大差异。因此，我们在对企业内部进行流程管理时，一方面应总结西方企业的宝贵经营经验，完善自身的管理基础，提高自身管理能力和水平，同时也应结合自身实际情况，在现有基础上进行创新，寻找到合适的流程再造的途径，这将会是一个逐步探索、逐步完善的过程。 流程优化和再造的价值体现 讲了这么多的流程优化与再造的概念，那么为什么要实施流程优化与再造管理？有什么必然性？实施流程优化与再造，能够给企业带来哪些好处？能够帮助企业解决什么样的问题？下面我们将通过图片给大家详细的说明一下。 从企业内部看，伴随着企业的成长发展，内部的组织管理方式也将呈现不同的特点。 从企业外部看，外部市场的变化对企业也形成了巨大的冲击。 过去 现在 竞争程度 温和 激烈 变化速度和频率 缓慢 快速 顾客要求 低要求 高标准 企业关注重点 以企业为中心 以顾客为中心 在内外部情况发生巨大变化的情况下，企业进行流程重组活动有其必然性。因为随着企业规模的扩大和内部管理秩序的不规范，企业会存在很多问题，诸如： 中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”； 对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意； 协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委； 组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升； 缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化； 信息难以管理：信息传递层次多，造成信息失真； 权力过于集中：掌握信息的不能决策； 单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。 通过进行流程重组，可以给组