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海尔与通用对标的启示 =Il4JEnterpriseVitalityI 企生活力一经营观察 海尔与通用对标的 一 ,海尔公司及通用公司的基本背景 海尔从亏损147万元的一个小厂, 用l9年时间成长为一个营业额近800 亿人民币,品牌价值为530亿元,并保 持70%的平均增长速度的国际知名企 业.今天的海尔,可以称为中国最成功 企业的代表之一.海尔的吃休克鱼 二,海尔文化对标通用文化 口屈杭斌陈俊傲乔岚 , 文化,OEC管理,斜坡球定律,创造市场 观,赛马不相马,市场链,以及SST等企 业经典管理文化,已被诸多公司争相模 仿,其中海尔的吃休克鱼文化被美 国哈佛大学列为成功管理范例. 通用电气公司目前名列财富全球 500强第九名,曾被《财富》杂志评为世 界最受推崇的公司,美国最大的财富创 造者,被《金融时报》评为世界上最受 尊敬的公司,被《商业周刊》评为最大 1000家公司之首.目前,GE所有的业务 集团都已经在中国开展,现任CEO的伊 梅尔特雄心勃勃,计划到2005年在中 国采购和销售均达50亿美元.世界最 伟大的CEO杰克?韦尔奇(GE前任 CEO)说:未来l0年,GE的CEO面临 的巨大挑战就是中国市场. j0海尔的优势通用的优势 敬业报国,追求卓越;要么不干,要干就干第一. 迅速反应,马上行动. OEC管理模式,即日清日高,日事日毕;3E卡. 人人是人才,赛马不相马;盘活资产先盘活人;源头论. 三工并存,动态转换. 斜坡球定律;永远战战兢兢,永远如履薄冰. 先谋势,后谋利. 否定自我,创造市场;浮船法;只有淡季的思想, 没有淡季的市场;企业要长三只眼. 市场创新是目的,技术创新是手段,组织创新是保障. 东方亮了,再亮西方;先难后易,国门之内无名牌; SST(索酬,索赔,跳闸).t 真诚到永远;卖信誉而不是产品;星级服务标准 有缺陷的产品就是废品;要在国际市场竞争中取胜. 第一是质量,第二是质量,第三还是质量. 吃休克鱼案例. 讲究实效,即如果拼了命,什么问题都没有解决,就 谈不上卓越,任何没有结果的行为都是无效的. 凡想要成就一件大事,事前都要做艰苦周密的策划 工作,对过程还要进行严密的监控. 内部市场链;SBU机制,即策略事业单位. 能把简单的事情天天做好就是不简单;大家公认 非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易. 整合力即竞争力;联合舰队论. 互相学习型团队. 张瑞敏担当设计师amp;牧师. 数一数二战略;创造一个挑战极限的境界. 大公司要拥有小公司的灵活性. 扁平化,无边界. 用人4E原则,即Energy,Energize,Edge,Execute; 通用电气价值观卡. 360度评估体系;又红又专模型;活力曲线, 即20—7o-l0法则. 在变革之前做出变革;视变革为带来增长的机会 更精简,更迅速,更自信. 不断超越自我;快速市场信息方法. 决不容忍官僚作风;开放,坦诚,建设性冲突,不分 彼此的管理风格. 全球化. GE带来美好生活. 六个西格玛;视质量为生命. 克罗顿维尔中心;lT作外露计划. 减少工作,做真正该做的事. 强大的制度设计和战略实施能力. GE业务运营系统. 通用CEO的深潜. 合力促进;各个事业部门的知识共享体系 学习型组织. 强调领导者必须兼顾领导和学习. 海客的劣势 个人主义,忽视团队文化建设. 骂人现象,降低员工忠诚度;高级人才外流频繁. 短期文化,过度追求指标;不被投诉文化. 单赢倾向,经销商始终游移. 信任危机;卖点炒作,轻视广告文化建设. ? 2004年第4期? 杰克?韦尔奇的领袖风格对GE文化影响过重. 股权激励文化的负面效应. 三,海尔的挑战与启示 我们认为,海尔的成功固然值得赞 赏,但海尔的文化危机更值得研究.卓越 的企业应该善于发现危机,并迅速采取措 施解决危机.我们有理由相信,海尔正是 这样卓越的企业.只有居安思危,标杆学 习才能保证海尔持续成功,完成海尔冲击 世界500强的目标! 1.海尔挑战一:个人主义.忽视团队 文化建设 由于海尔不注重考核团队合作方面 的能力,员工逐渐形成了一种畸形的价值 观念:只要我个人将我自己的工作做好 了,我就会得到奖励,晋升.尤其是在海尔 实行以市场链为基础的内部市场化运作 模式后,更加剧了这种价值观念在员工心 目中的地位.市场链将集团内部的不同流 程作为上下工序进行处理,下道工序是上 道工序的客户,对上道工序的质量起到闸 口作用,并且E道工序所得到的薪酬直接 受制于下道工序对其产品和服务质量的 评价.这种做法确实提高上道工序的质 量,但负面影响也很明显.第一,上下道工 序之间的人员关系很紧张;第二,加剧了 员工的部门分割意识,将自己部门以及自 己的工作作为最高目标,而不会考虑团队 合作问题.这种个人主义文化在新产 品开发方面表现很突出