如何做好财务总监学员2.pptVIP

* * 4.2 公司治理:1993年COSO《内部控制框架》 * * 4.2 公司治理:1993年COSO《内部控制框架》 内控系统五要素架构 监督 控制 活动 风险 评估 控制环境 信息与沟通 信息与沟通 * * 4.2 公司治理:2003年COSO风险管理框架 COSO ERM Framework 内部环境 目标认定 事项确认 风险评估 风险反馈 控制活动 信息和沟通 监督 标 标 标 标 目 目 目 目 略 营 告 法 战 经 报 合 子 公 司 业 务 单 位 部 门 层 面 企 业 总 体 层 面 * * 二、 战略分析 4.3 盈利模式:识别公司行业特征 行业性质及其特征 市场总量 及 增长前景 行业所处 发展阶段 行业技术 变革速度 行 业 市场边界 买方卖方 数量及 相对规模 产品差别 和一体化 程度 * * 现存和潜在的竞争力 现存对手之间的竞争 产业的成长性 集中度 产品区别度 转换成本 规模与学习曲线 固定和变动成本 超额(生产)能力 退出壁垒 新进入对手的威胁 规模经济 先动优势 市场进入障碍 商业关系 法律障碍 替代产品的威胁 对手的价格和业绩 消费者意愿的转换 行业获利能力 在购买和销售市场上谈判的能力 消费者的谈判能力 转换成本 产品区别度 产品成本和质量的重要性 购买者的数量和每个购买者购买的数量 供应商的谈判能力 转换成本 产品区别度 产品成本和质量的重要性 供应商的数量和每个供应商供应的数量 4.3 盈利模式:行业地位和获利能力 * * 低成本战略 差异化战略 集中战略 4.3 盈利模式:经营战略 * * 低成本战略 以更低的成本提供相同 产品或服务的能力 大量大批生产的规模优势 生产的高效率 产品设计简化 低投入成本 较少的研究开发费用或者广告费 严格的成本控制机制 差异化战略 以成本低于售价供应 独一无二的产品或服务, 消费者优先考虑购买 更好的产品质量 更多的产品花样 更好的客户服务 更加灵活的交货方式 投资于产品品牌 更多投资于研究开发 着眼于产品的改革和创新 竞争优势 执行战略核要求心竞争力和主要成功因素相互匹配 执行战略要求公司价值链和活动相互匹配 竞争优势的重要性 4.3 盈利模式:经营战略 * * 4.4 价值管理:基本内容 一、价值管理 1.公司价值管理 2.现金流量管理 3.营运资本管理 4.资本预算 二、产权管理 1.债权融资 2.股权融资 3.混合融资 4.管理层收购 5.资本结构管理 * * 4.4 价值管理:价值创造过程 管理增长 （战略与规模） 获取盈利 （利润与回报） 控制风险 （现金与制度） * * 4.4 价值管理：价值驱动路径 公 司 价 值 当期营运价值 （COV） 资本 经济附加经济 （EVA） 长期资本 运营资本 NOPAT 资本费用 产权管理 营运资本管理 现金流量管理 未来成长价值 （FGV） 长期价值 （NPV） 新业务价值 并购价值 增长管理 资本预算 并购 * * 4.5 风险管理:四大应对策略 1.风险规避 2.风险降低 3.风险分担 4.风险承受 企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者 停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损 失的策略。 企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控 制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在 风险承受度之内的策略。 企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买 保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在 风险承受度之内的策略。 企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效 益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减 轻损失的策略。 * * 4.5 风险管理：规避策略(Avoid) 就是不作为,选择以放弃、停止或拒绝等方 式，回避风险发生的影响。 1.剥夺(Divest) 2.禁止(Prohibit) 3.制止(stop) 4.改变(change) 适合的条件: 1.某种特定风险的损失概率和损失程度相当大 2.应用