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洛阳铜加工集团一期内部管理诊断报告;提出问题的目的在于了解问题产生的根源 问题的提出以在公司的经营管理中造成影响为原则，不论问题大小及影响轻重 本诊断不做为管理建议的最终意见;导读：四类突出问题;质量、交货期、成本控制、库存是洛铜目前应该重点解决的问题;导读：质量问题;质量问题的现状;洛铜集团2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加了29.02％和44.94％，同期产量只增加了5.74％;与2000年数据比较显示，洛铜集团2001年退换货重量与起数分别增加了72.97％和77.68%，同期产量只增加了5.74％;对比显示：洛铜集团2001 年质量疑义（重量）占销量比例比2000年同期增加22％；退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高出81％;退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，就高达707.7万元，;2001各部门退换货率（重???）指标完成情况显示，除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成年度计划，而且比2000年同期有不同程度的上升;铜加工材的综合成品率行业平均水平为70％左右，洛铜目前仍然停留在50％左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动（统计的实际完成情况还有一定水分）;2001年质量异议统计数据显示，表面质量原因从数量上占第一位，盘管厂和板带厂质量异议问题发生的比例较高;2001年退换货统计数据显示，表面质量原因从数量上占第一位，板带厂退换货发生的比例最高，盘管厂其次;板带厂2001年各季度质量异议、质量退换货从数量和比例上都有大幅度增加;管棒厂2001各季度质量异议、质量退换货数量较去年有大幅度增加，退换货率上半年下降较快，下半年又有所回升;盘管厂2001各季度质量异议问题有所减少，质量退换货明显增加，退换货率在逐月下降的基础上比2000年略有增加;导读：交货期问题;交货期问题的现状;按照理想状况，变压器带整个生产周期只需大约4天，但是目前规定的这种产品的交货期为30天;实际生产周期与以下所示的交货期一览表对比，产品交货期比正常的生产周期一般都要长一倍以上;在目前的产品交货期都要比正常的生产周期至少长一倍的基础上，仍然有6－7％的合同不能按时交货;由于条块分割，单个产品的实际生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致目前的交货周期受人为因素影响拖得过长;交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转;导读：成本核算问题;成本问题的现状;一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号;2001年2月熔铸厂总成本构成分析;原材料成本78.6%;如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间;“成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。由于重视程度不够和缺乏基础数据的积累，导致成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本;经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策;导读：库存问题;库存问题的现状;2001年全年月均存货高达73796万元，占全年月均流动资金总额的50%。;2001年年末存货总量比去年同期增长13%；周转速度也相应降低，存货周转天数比去年同期增加30天。;熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最多，三家单位全年月平均存货总和为39671万元，占全部存货总和的53.8%。;生产单位存货占总额的57%，达41842万元，主要以在制料形式存在。;存货结构中，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂，若考虑外贸公司的原材料中实际上有一部分是在制料，则在制料比例更高。;存货的帐务管理混乱，帐实不符，导致帐面资产虚增，无法真正反映库存状况;帐出多家，无法相互核对和监督;盘点后并不根据实际情况调整帐务;生产单位物料的现场管理也不能真正反映库存的真实信息;计划;计划：年度营销规划制定不科学、不合理;市场调研功能缺乏，导致推广决策无依据，只能凭经验或印象;市场调查：多个部门从不同角度收集市场信息，没有统一部门集中整理、分析;组织：驻外销售机构更多地趋向于“经销商”的定位;客户管理：驻外机构对开发新客户动力不足，存在“坐销”的现象;新市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划;现象;客户管理：缺乏有效的客户信息管理，对客户需求把握不准，造成产品质量不符合客户需求;客户管理：应收帐款管理办法不合理;价格管理：价格体系混乱;渠道管理：在市场上可以从许多渠道得到不同价格的洛铜产品。销售公司串货现象严重，区域没有严格划分，划分区域没有严格执行;服务：对客户的售前、售中、售后服务不足;品牌管理：洛铜的品牌维护不够，造成品