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成都某置业房地产公司财务预算管理的模式的研究 　　作者简介：姚欢（1991.9-），女，西南交通大学经济管理学院，会计专业硕士研究生。 　　摘要：本文?用理论分析和案例应用分析相结合的研究方法。本文以成都某置业有限公司为实例，通过对该企业预算管理进行分析和评价，揭示预算管理中存在的问题，提出改进措施和建议。希望本论文为房地产企业提高预算管理水平提供借鉴。 　　关键词：房地产行业；预算管理；应用研究 　　1.成都某置业房地产公司财务预算管理模式现状与问题 　　1.1公司简介 　　1.1.1公司基本情况 　　成都某置业房地产有限公司是协信集团旗下的子公司，成立于2010年。协信中心坐落于成都市成华区二环路东一段府青立交内侧与府青路二段交汇处，该项目占地56亩，建筑面积22万平方米，集希尔顿酒店国际五星级酒店、星光商业街、5A甲级写字楼、高端住宅于此。 　　1.1.2公司组织框架 　　公司现有的组织结构为职能型组织结构。上级以集团公司董事会为最高决策机构；下设地区子公司总经理、总经理办公室，并设有7个职能部门，分别为开发部、工程部、研发部、财务部、成本部、营销部、行政人事部。 　　1.1.3公司战略 　　成都某置业有限公司，其长期战略规划与集团公司一致。目前，短期的战略规划是：保证协信中心商业和办公楼的销售，抓回款，确保销售费用的整体控制；尽快促成协信中心酒店的整体成交；保证新项目的按时落地；在核定的人员编制内安排人员，保证管理费用的可控；做好新项目的税务筹划，已完工项目执行前期的税务筹划方案；做好新项目的销售费用筹划，保证整体的费用可控。 　　1.2公司财务预算管理现状 　　1.2.1预算管理体制 　　公司预算管理的指导思想是：以公司与集团签订的目标契约书为依据，层层分解和落实经济指标，细化收支项目，加强服务和经营过程中的成本控制，提高管理效益，实现集团的总体经营目标。 　　1.2.2预算编制的内容及方法 　　公司预算主要包括经营预算、投资预算和融资预算以及现金流量预算。公司预算编制，按照“自上而下、自下而上，再自上而下”的程序进行。 　　1.2.3预算的执行和控制 　　公司预算基本上处于不执行的状态，只是为了完成上级任务，为了编制预算而编制预算，公司员工尤其是财务部人员一半的工作量都是编制预算。下一年度的预算一直处于编制状态。更不谈不上对于预算的控制管理。 　　1.2.4预算的调整 　　集团规定，通过集团批准的预算，一般不予以调整。但是在实际工作中，预算长期处于修改状态。预算调整频繁。 　　1.2.5预算的考核和激励 　　为实现预算管理目标，公司高管对预算执行的过程和结果较关注。为此确立了预算监控、考核规定，与KPI、PPI考核指标相结合，对实际结果与预算情况进行对比，以此衡量预算管理绩效。 　　1.3公司财务预算管理中存在的问题 　　1.3.1预算管理机制不完善 　　（1）组织机构设置不完善。虽然集团公司成立了预算委员会，但是集团的预算比较宏观和整体，不能够细化管理到子公司的预算管理。而成都某公司没有专设预算管理部门，就没有了必要的协调和仲裁，更多的是由财务部全权负责。管理机制不完善，导致了公司中存在着重编制、轻执行的现状。（2）预算方案的编制存在滞后性，预算方案实施性差，执行监控力度不够。公司预算仅存于制度层面，没有把预算方案落到实处。公司的预算方案存在被架空的现象，现有预算授权不成体系，预算执行流程不健全。 　　1.3.2财务预算总目标不稳定 　　对于成都某置业地产公司而言，根据其战略目标，来编制预算目标，这是很合理的，但是集团公司短期战略总目标总是处于修改状态，因此下达到成都子公司的目标也就不确定。这不仅增加了预算工作量，降低了工作效率，而且使员工降低了工作积极性。 　　1.3.3缺乏精确的预算标准 　　公司各部门人员不是很配合提供数据，部门沟通存在问题，数据提供不准确。公司目前尚未形成各种成本费用的企业标准和预算定额，而是由财务部门通过现有的财务数据推理出计算依据，因此财务数据不具有合理性和科学性。预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。为预算的编制增加了难度和工作量，尤其是增加了财务部的工作强度。 　　1.3.4缺乏有效的考核和激励机制 　　成都某虽然建立了一套预算的考核激励体系，但是该体系并没有发挥质性作用。没有进行预算指标相关责任书的签订，这样就给公司员工以投机取巧的机会，对被考核单位和负责人进行奖惩时，往往强调客观因素和外部环境对考核结果的影响，回避主观原因和自身原因。考核方也常常在一定程度上带着个人感情去评价被考核方，使考核过程不能按原则进行。 　　1.3.5在预算中没有制定对重大突发事件的应变计划 　　成都公司在