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建设的项目全过程造价管理浅谈 　　中图分类号：TU723.3文献标识码： A 文章编号： 　　随着中国经济的发展，建设项目的复杂性增加，对建设项目造价的管理也由事后的审价逐步转移到事先的控制上来，从项目可研阶段，造价管理就应积极参与，施工图一旦确定，项目的总成本基本已经成型。国内越来越多的项目已经采用全过程造价管理来取代传统的结算审价 , 尤其在上海，全过程造价管理已经发展了六、七年的历史。全过程造价管理是建设项目的一个组成部分，是以工程建设的资金活动为对象，以法律、法规、造价和技术标准、工程合同为依据，从组织和管理的角度采取技术、经济的措施，使工程建设资金活动有序进行，以确保工程项目在一定期限内以合理价格和优良质量完成建设任务。建设项目全过程造价管理流程见附图。 　　附图：建设项目全过程造价管理流程 　　 　　 　　全过程造价管理的基本原则是：以需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，通过价值工程原理提高投资经济效益为目的。 　　目前，建设项目全过程造价管理，在房地产行业运用较为普遍，根据几年来对房地产企业成本管理的研究和学习，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了建设项目全过程造价管理的一些看法。在全过程造价管理中关键的几个控制环节为：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个关键环节做详细的分析： 　　1、制定目标――目标成本??目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 　　1.1许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 　　1.2目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树，层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。 　　 1.3影响目标成本制定准确性的几个方面： 　　 1.3.1项目进度太紧： 　　项目急于运行或销售，工期较短，进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算，更谈不上限额设计，挖掘规划设计中节约成本的潜力。 　　另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 　　“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范实施流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。 　　1.3.2缺乏规范的目标成本测算体系： 　　从项目管理的角度看，建设项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算等，每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 　　1）规范的目的：保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 　　实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 　　2）规范的方法： 　　建立规范的成本结构树：综合项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。在可研阶段就应制定项目的目标成本（尽量细化到各个分项，如：前期费用{规划设计费、政府规费、专业顾问费等}），随着进度的推进，进一步细化目标成本，在各个阶段形成各个阶段的责任目标成本，层层细化层层推进直至项目结束。在细化过程中应掌握原则上，下一阶段目标成本不应超过上一阶段目标成本。 　　3）建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订和限额设计，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活