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平安集团财务共享服务中心组织结构框架的研究 　　【摘要】财务共享的概念已经随着我国的改革开放逐渐渗透到各大企业的管理者的管理思想中。作为一种先进的财务系统工程，实施财务共享往往要进行业务流程、组织结构、系统架构的再造。平安集团作为保险行业的领头羊，在国内率先实施了财务共享服务，并取得了优异的成绩，是国内实施财务共享的优秀范例。 　　【关键词】财务共享 流程再造 组织架构 　　一、财务共享的内涵 　　财务共享是以流程再造为手段，对集团内部的重复性简单业务进行标准化，以提集团核心竞争力为最终目的，并建立财务共享服务中心的一种新型管理模式。财务共享服务中心作为一个相对独立的组织机构，不仅为集团内部的各个业务单元提供服务，也为集团外部的客户提供财务服务，并且收取一定费用产生收益。 　　财务共享服务的模式有作业模式、服务模式、共享模式三种。财务共享服务中心从公司内部职能部门，发展为独立运营体，最终成为一个独立的盈利主体，实现收入和盈利。财务共享服务具有共享性、市场服务性、信息技术性和统一性。实施财务共享降低了集团运营成本，标准化了业务流程，提高了企业的核心竞争力。 　　二、业务在流程再造的内涵 　　业务流程再造（BPR）是指对业务流程进行本质上的变革，以达到降低成本、提高效率、提高服务质量等绩效目标。业务流程再造具有关注于业务流程、跨越职能部门、依托先进技术、以满足消费者需要为出发点的特征，其目的在于提高企业竞争力。在实施再造之前就要树立一个明确的目标，改造过程中以企业客户的感受为导向，积极充分的做好各部门之间的沟通，并在完成流程改造之后不断进行评价和完善，这样业务流程再造才能顺利的实施并发挥作用。 　　三、平安集团财务共享服务的实施 　　（一）财务共享服务中心的构建 　　中国平安保险集团（简称“平安”或“集团”）创立于1988年，经过近四十载的不懈奋斗，已成为我国首屈一指的大型综合金融企业。企业在发展初期，为了扩大市场份额，通常会建立许多分支机构，平安也不例外。但是随着企业的不断发展，这种分散的经营模式已经不能满足集团发展的需求了。这种经营模式还在一定程度上阻碍了集团的发展，增加了企业的运营风险和运营成本。就在这时，财务共享服务的思潮渗透到中国市场，平安的高管在考察了汇丰银行的财务共享服务中心后，决定走上这条新型管理模式的道路，建立属于自己的财务共享服务中心。2008年，平安第一个财务共享服务中心在上海建成，并投入使用。到2014年，平安已经建立了包括上海在内的5个财务共享服务中，其中以上海的财务共享服务中心为总中心，深圳、合肥、内江、成都为四个分中心。 　　（二）实施财务共享服务的动因 　　1.实施财务共享是大势所趋。信息技术和云数据快速发展，并逐渐渗透到集团的财务管理活动之中，为平安实施财务共享服务提供了技术支持。虽然财务共享服务传入中国只有短短几十年的时间，却受到许多大型企业的赞同和好评。据调查，在我国有70%年销售额超过30亿美元的大型企业已经实施了财务共享，有近一半的公共事业、医疗、通信、金融等行业实施财务共享服务。平安在10年之前就已经意识到，实施财务共享是国内大型企业的共同选择，并率先采取措施，实施财务共享，建立财务共享服务中心，抢占了共享行业的先机。 　　2.提高工作效率，降低运营成本的需要。实施财务共享的直接好处就是可以降低企业的运营陈本。通过业务流程再造，每个员工的分工明确，只需要按照操作标准处理好一小部分的重复作业，流水线操作，大大降低的差错率，提高了工作效率。由于操作简单，对员工的熟练程度要求较高，知识水平要求较低，降低了人力成本。同时财务中心还可以通过为集团外部的客户提供服务，获得收入，不仅可以支付运营成本还可以获得收益。 　　3.加强风险管控。分散的管理模式使得集团总下的分支越来越多，总部的控制能力越来越弱，财务的操作与审核都集中在同一个机构中，使得集团的政策执行能力越来越弱，造成管理混乱、内控不严、徇私舞弊的管控风险。通过建立服务中心，实施流程再造，将财务业务的重复部分从各个分支机构的财务部门抽出来，组成新的、独立存在的财务共享服务中心，使得总部重新掌握了控制权，财务数据的真实性可靠性的到保证。平安集团作为金融牌照最全的大型集团，各个业务单元之间的数据信息流通十分重要。通过财务共享，各个业务单元可以及时获得需要的信息，并更具所获得的信息作出合理合规的决策。 　　（三）平安集团财务共享服务中心的组织架构 　　平安集团的财务官共享服务中心以六大产品线―费用类、综合类、资金类、税金类、估值类和年金类―为依据进行足迹结构框架的划分。每个产品线都有专门小组负责，并有产品经理进行监督。同时成立一个单独的营运支持组负责进行关键绩效指标、业务培训以及质量检验等监督评价工作。如图1所示。